技術性的工作．在本質上不同於產品製造業，但從事技術性工作的管理者．常常把技術性工作與製造業的管理哲學混為一談。
打個比方．如果你是一家超市連鎖店的管理者，以下幾條關於促進生產力的措施是很關鍵的：
第一條措施——在機器的運作上。絕對不允許有任何的差錯。
第二條措施——要嚴格控製員工在上班的時間內做與組織工作無關的私事。
第三條措施——要將員工看作可以進行“新舊好壞”替換的機器零件。
第四條措施——組織內的所有行為都要按照標準的規矩來行事。
假如管理者從事的是與超市行業相關的行業或製造業，以上的管理方法措施都是合乎情理的；但假如管理者從事的並不是這些行業，而是從事知識產業．如果把超市管理哲學運用到專業技術領域，所造成的後果就是．不僅有可能會打擊下屬員工的積極性。還可能會使他們對手邊現有的工作心不在焉。馬馬虎虎。
可以這麼說．這種管理模式與開發工作是背道而馳的。
對於腦力工作者．運用上麵的方法顯然是行不通的，那麼怎樣對腦力勞動者進行管理呢?下麵，將著重同答這個問題。
總之．管理要切記不可陷入僵化的類同模式，更不可過於拘泥，要講究管理的技巧。失敗也可以成為卓越的開始
毫無疑問，從“失敗”所蘊涵的事實來說。失敗的的確確是一種風險。但還應看到“誰”的“失敗”比競爭對手要小．那麼“誰”就贏得了勝利。一個企業，如果每一名員工都不犯錯誤。就不會有創新，就會死氣沉沉。如果一個企業內的員工都謹小慎微、按部就班、循規蹈矩，那麼這個企業離破產就不遠了。
腦力工作者在工作中偶爾犯錯是很自然的事情．但管理者往往是以“成敗論英雄”的指導思想來要求下屬員工．造成了“一敗就棄之”“有過就罰”這種現象．使那些有創造才能的下屬或社會賢才望而生畏、望而卻步。
做過項目的人都知道．甚至親身體會到在開發項目過程中．遇到難題是在所難免的。但令我們很驚訝的是。很多管理者都會把這個普遍存在的常見的問題上升到決策層麵來處理．他們認為：“公司為這個項目花費了巨大投資，現在我們又要把它扔掉。這真是一件沒有辦法理解的事情。”所以這些管理者最後的做法就是不管花費多大的代價．也要去搶救那個已經進入死胡同的項目。
如果員工每天工作在一個不許犯錯的氛圍中。對於那些可能導致不良後果的工作就有了一定的防範情緒。就沒有人敢再去嚐試。你想要讓流程係統化，但是你又有苛刻條件。在這樣的情況下，下屬沒有辦法做出任何決策．包括正確的和錯誤的．這就更加助長了他們的防範情緒．也許這些措施能夠提升一點技術水平．但整個團隊解決問題的能力就會下降．從而把一切錯誤都推到管理層來進行解決。
與不允許犯錯的做法相反的就是鼓勵犯錯．經常向下屬了解在_丁作中遇到過哪些難題．並讓他們知道在工作中一個難題都沒有遇到的情況是不正常的。因為一個人在相當時期內不犯必然性的錯誤．正說明他(她)一切照抄照搬、安於現狀，既沒犯什麼錯誤，也沒什麼功績，這比犯錯誤更可怕!與之恰恰相反的是，如果有人繪聲繪色地向你描述曾經遇到過怎樣的難題．那麼你應該恭喜他——這正是公司所需要的人。
一個大的公司招聘部門經理。很多高學曆、多證書、多經驗的應聘者，經過了初試、筆試等多個門檻，最終剩下6名應聘者，由總經理進行麵試，可想而知會有多難。當第二天進行麵試的時候竟有7個人，主考官就問有誰不是今天麵試的人嗎?其中一個男人站出來說：我是第一輪初試就被淘汰的人．但我想參加今天的麵試!
在場的人都笑了，連門口端水的老頭都笑了!主考官笑了，說：你連最初的考試都通不過．有什麼能力參加麵試呢?這個男人義正詞嚴地說：我有我過人的地方，我有別人沒有的經曆，我在這十年中在十二家類似的公司部門工作過!現場的人都笑了。這算什麼過人的地方啊!主考官也笑著說．你雖然有著十年的工作經驗，但你這種十二家跳槽的做法。更是我們不能接受的!這個男人沒有笑而是深情地說不是我跳槽了。是我經曆的十二家公司，先後倒閉了!
在場的人再次笑了，這個男人接著說：失敗不是我們的原因，而是老板的原因，我跟我以前的同事為我們以前的公司努力過，最終不能改變結果，但在這個過程中我經曆了別人的失敗，積累了失敗的經驗，在這個社會中有很多成功的經驗是相同的．但沒有失敗的經驗可以借鑒。而我卻是這失敗的受益者!我親身經曆了這個事件。
這個在十二家公司工作過的人正是你所需要的人才．因為他懂得什麼是失敗，因此他更可能從失敗中走向成功。管理無模式
隨著市場的變化和企業的發展．企業管理者總會碰到各種各樣的令人頭疼。甚至十分棘手的問題。總希望能夠引進某種管理模式來解決所有的問題．以求一勞永逸。
近年來．由於企業的這種需要，企業管理界的有識之士推出了各種各樣的管理模式。但是，無論是固定化的管理模式還是時尚的管理模式。都不能局限於某種教條式的規範，要善於結合自身的企業特點，進行創新管理．並在管理的實踐過程中，要不斷地進行反思，看看有沒有被某種模式所束縛。這才是一個真正合格的現代企業管理者的管理模式。
比如在生產性企業中。建立IS09000質量體係管理，所講究的是生產過程的規範化管理，它強調的是完善所有管理製度。對所有的過程都實行規範化的管理，對出現的問題都要落實糾正措施。並不允許同類現象的再次出現。由於行業的不同、產品的不同，並不是所有的生產過程都能夠實現這樣的管理。
因此我們在學習了解管理模式的時候．千萬不能被某種固定的模式所束縛，每個管理者都要明白這樣的道理：我們不是在從事模式管理，我們是在從事實效管理，應該根據企業需要進行管理，不能生搬硬套別人的模式。“潤滑劑”的作用
在實際管理中．一個項目組。是需要一個起“潤滑劑”作用的人的存在的．而通常這個人是被忽略的。原因在於大多數管理者是以下屬能完成多少工作量為根據來評價員工對整個項目的貢獻大小．而對於員工之間的溝通順暢與否，往往很少過問。
其實．這個在工作中起“潤滑劑”作用的人，所起到的作用非常重要．更是不可或缺的。
不管在一個團隊中有多少成員，他(她)們之間相互配合、相處默契、積極溝通。對一個團隊的好處顯而易見。而團隊效益的提高，在很大程度上。需要這個“潤滑劑”來為之架橋鋪路。
任何一個項目．不可能永遠都處於穩定的狀態．它其實總是處於不斷的變化之中．所以把團隊中所有人的力量團結在一起，就顯得尤其重要了。因為隻有這樣，才能應對不斷的變化。而這時候，“潤滑劑”的作用就顯得尤其重要了。
舉一個例子來說。在《西遊記》中，唐僧師徒四人，就屬於一個團隊。唐僧就是一個管理者，而孫悟空、沙僧、豬八戒三個徒弟是員工。在人們的印象中，孫悟空本事大，能力超凡，實在是一流的員工選擇；沙僧老實憨厚，勤懇幹活，也是一把好手；豬八戒呢．成天好吃懶做，還貪生怕死．好色無為．對團隊的貢獻顯得尤其少，．
人們據此認為，豬八戒在團隊中屬於“蛀蟲”之類的員工。豬八戒就真的這麼差勁嗎?
其實不然，豬八戒在這個西遊團隊中所起到的作用，是孫悟空或沙僧無法替代的。這就是“潤滑劑”的作用。每當孫悟空或者沙僧與唐僧三者之間發生矛盾時。往往是豬八戒起到緩和的作用。
所以作為一個管理者．這一點是尤其需要注意的．不能忽略“潤滑劑”員工所起到的作用．更要盡量避免其他員工對“潤滑劑”員工有不良看法。
在一個團隊中．不應該去區分誰對項目的貢獻大誰對項目的貢獻小，隻是他(她)們各有各自的分工而已。所體現的價值也有所不同。應該給團隊中樹立起這樣一種意識．就是無論團隊中缺少哪一個成員．都會對項目造成或輕或重的影響。預則立，不預則廢
古人雲：凡事預則立，不預則廢。特別是對一些風險比較大的大型項目，前期的預估工作十分重要．通過預估分析。可以了解項目的背景情況、市場、需求、可行的技術路線，等等。這些前期活動，可以很好地幫助你的團隊製訂可行的項目方案．這在一定程度上避免了項目的風險．使項目的成功概率大大提高。
但是．現在很多公司在做一個項目之前。是不會做詳細的預估工作的。普遍理由是項目的時間緊迫，壓力比較大。這種看法當然是不全麵的。預估工作是要花費一部分寶貴的項目時間，但是花費的這些時間。往往能節省項目後期的很多時間．尤其是沒有做好前期的調查而導致項目返工的時間。預估工作看似花費時間，其實是更多地節約了時間。
通過調查的數據顯示．那些由開發人員自己進行預估的項目．就會得到較高的生產力：相反那些由經理人獨斷進行預估的項目，生產力就偏低：由他們二者共同預估的項目。生產力則介於二者之間；而南外人(係統分析師)進行預估的項目，生產力水平是三者中最高的。
為什麼會出現這樣的情況呢?
從係統分析師角度來說．一方麵是因為係統分析師對預估已經具備了豐富的工作經驗．對預估的工作細節的了解比較透徹：另一方麵是因為係統分析師對項目既不盲目樂觀，也不心存偏見。能夠準確地合理安排工作時間和所需經費等．從而大大提高了生產力。從管理者方麵來說。大多數管理者對具體工作要麼一竅不通，要麼略知一二。但是他們利用自己手中擁有的否決權進行了獨斷的預估．使得生產力降低。時間決定質量
在工作中。我們經常會受到一些不愉快事件的影響。使自己情緒失去控製。那麼為什麼會出現這種狀況呢?盡管每件事都有各自的原因．但在工作中造成情緒失控的因素．恐怕就是自己的勞動成果得不到別人的認可，這可能是最常見的了。隻要是一個稍微有點經驗的經理人。就知道工作想要在不牽連到個人情緒的情況下完成．幾乎是不可能的。因為工作中遇到的一些事情常常會讓我們的情緒波瀾起伏。
在有限的時間內．完成經理人超支的工作任務。恐怕這個期限就嚴重地危害了產品的質量。因為一個繁重的任務卻給定了一個短期的時程，無論下屬多麼努力也無法達到，但是為了追趕“軍令如山”的速度。誰還能顧得上產品的質量呢?有經驗的員工都知道在其他諸如資源、人力等方麵不變的情況下。唯一能改變的就隻剩下產品的質量了。在緊迫地追趕時間的情況下．質量理所當然地就要為之作出犧牲．雖然他們也不願意自己的勞動成果成為市場上的次品．但是他們在時間的壓力下也是別無選擇!
下屬經常會遇到被經理人指責的情況。經理人認為自己的部下經常會用產品質量來拖延項目的時間進度。市場上要求的是產品的速度而不是產品的質量。質量差了也沒什麼關係。這樣的市場觀深深地影響著經理人的思想．但他們忘記了很重要的一點．強迫下屬交出一個質量達不到他自認為合格的產品。幾乎可以說是一項錯誤的決定。因為產品的創作者與經理人對產品的質量的認識存在著很大的分歧．經理人認為產品的質量可以根據市場的波動隨時進行調節．而創作者把自己的尊嚴與產品的質量緊密地聯係在一起．產品的質量是體現自己水平的一個實實在在的物體．產品裏包含了自己所有的心血。一定要讓它達到讓自己滿意的高度，這往往與市場是相違背的。人們也許會口口聲聲地強調質量的重要．抱怨質量不好．但到了該為質量付費的時候。他們寧願犧牲質量也不願意在時間上浪費更多的金錢。這時，這些人真正的價值觀才會顯現。
由於創作者和使用者各自的利益不同．也造成了他們之間對產品質量要求上的差距．使用者會在產品的質量與所需的金錢之間做出聰明的選擇，使用者使用的是產品的功能，用完或者用壞了就把它丟掉，不會把它當成寶貝。但是創作者的思想是：如果降低了產品的質量，那就很可能導致一些人不願意使用我們的產品．就體現不出創作團隊的價值。其實產品質量差所造成的市場損失。通常不是降低產品單價所能彌補的。通常買家設定了產品質量標準．就要忽視質量對開發者工作態度與效率所造成的影響。長期而言．以市場的行情來決定產品的質量．付出的代價遠遠要勝過開發工作者自己設定的產品質量。而質量能夠超越使用者所設定的標準．正是提高生產力的有效途徑。
最讓人不可理解的是．管理者把工作中糟糕的錯誤歸因於下屬的產品質量意識太差，並因此無情地責罰下屬。問題是，這種屬於“差勁”的質量問題．能歸因於工作人員嗎?他(她)們是罪魁禍首嗎?作為管理者不妨反過來再想一想．當初是誰拍板說的“質量差一些沒有關係”．“時間緊迫，隻能先這樣了”之類的話。當需要承擔後果的時候，管理者怎麼能把責任推到無辜的工作人員身上?
作為負責任的管理者。首先應該做的是把責任肩扛起來。然後再與
員工一起研究犯錯的前因後果。並鼓勵員工以後多與自己進行磋商。
在上海．有一家電子公司的慣例．就是讓員工自己來製訂產品質量
標準。這種做法所帶來的作用是巨大的，員工們的主動意識使質量成
為了一種目標，成為了一個企業的文化追求。由於產品質量標準是由
員工製訂的，他(她)們不需要也不會為員工製訂那些不合理、不切實
際的進度表，也不認為隻有花費更多的金錢才能做出高質量的產品。
通過這種做法．公司的產品質量甚至全麵超越了市場的質量需求。
設計人員對於自己由頭至尾設計出來的產品。感到異常的滿意。參與
製訂產品質量標準，不僅使他(她)們具有成就感，同時他(她)們在工
作中真實地展現了自我。實現了自我價值。從而把公司裏的人員流動
率也降到了最低點。打破彼得定律
美國學者勞倫斯·彼得和雷蒙德·赫爾在對組織人員晉升的相關現 象研究後，於1968年，在《彼得定律》一書中闡述了彼得定律：在各種 組織中．由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而 雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。
彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現象在現實生活中無 處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後。無法勝任新工作：一個 優秀的運動員被提升為主管體育的官員後．再也難以有所作為……
對於一個組織而言，有相當部分的人被推到不稱職的級別，就會 造成組織內部的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，有才能者 反而陷人無用武之地的窘境．使企業發展停滯不前。甚至因此蒙受巨 大損失。
因此．這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升 機製。不能因為某個人在某一個崗位級別上幹得很出色．就推斷此人 一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機製。客觀評價每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對員工的主要獎勵方式．應建立更有效的獎勵機製，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時，將一名員工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位．不僅不是對員工的獎勵，反而使員工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。