對個人而言．雖然我們每個人都期待著不停地升職。但不要將往上爬作為自己的唯一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、力不從心．還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。第三節繞不開的“加班文化"警惕胡新宇事件
2006年5月28日．年僅25歲的深圳華為公司員工胡新宇．永遠閉上了他那雙疲憊的眼睛。
胡新宇整整在醫院裏躺了一個月。在這之前的四月初，他一直處於超負荷狀態工作中，幾乎天天在公司過夜，不管加班到多晚，第二天早上依舊按時上班，直到住進醫院。長期的加班造成身體過度疲勞，從而使免疫力急速下降，這是胡新宇患病致死的真正原因。
這則“過勞死”悲劇的發生．讓每一個人對加班文化產生了種種疑問．企業的成功是否要建立在拚命加班的基礎上?加班文化是否應該倡導?這是作為一名企業的管理者必須要正確看待和處理的問題。
其實員工們都不反對加班．加班精神是好的，是一個企業努力向上、不斷超越的精神和個性，它要融人每一個員工的內心。但我們不要盲目地提倡所謂的“加班文化”。這樣可能導致的結果就是：員T在上班時間碌碌無為，而在下班後又忙忙碌碌。這樣的為加班而加班、為取悅老板而加班是非常不可取的。作為一名管理者，要做一個與員丁並肩作戰的領導，而並非一個高高在上、指揮員工加班的領導。
現在的管理者，普遍都認為現實社會的管理就是如何讓員工工作更持久、更賣力．並以大量犧牲員工的個人生活甚至生命作為代價。經理人總愛吹噓下屬的加班時數．以及讓員工加更多班的秘訣。
管理者要追求卓越，首先要擯棄這套弊端重重的“加班文化”。因為。如果管理得法的話，就該懂得要著眼於提高工作的效率。而不是一昧地“非法”占有時間．
總而言之，管理者應該從“胡新宇事件”中吸取教訓．以避免類似的悲劇上演!管理者的理論
價值理論很早就被曆史學家區分為很多種：其中西班牙理論認為地球上存在的總價值是固定不變的．因此他們把如何榨取更多的財富作為累積財富的途徑，所以西班牙把掠奪來的黃金和財富變成了奢侈性消費，沒有變成產業與技術創新的資本．最終導致了嚴重的通貨膨脹。而與之相反，英格蘭理論則認為價值可通過發明和科技創造來。因此．英國把掠奪的金銀財富轉化成了資本主義發展的巨額資本．從而有了英國的工業革命，用機器生產取代了手工作坊．科學革命使技術發明一個接一個地湧現出來，為世界的進步起了巨大的推動作用．
西班牙價值理論觀已經在管理者的心中根深蒂固．每當他們說到改善生產力時．你便會聽到西班牙理論而不是英格蘭理論。所謂生產力．就是人們解決社會同自然矛盾的實際能力．是人類征服和改造自然使其適應社會需要的客觀物質力量。把它運用到價值理論裏應該指的是在一小時的工作時間能夠完成多少工作．但是這經常被一些管理者曲解為在一小時的受薪時間內怎樣從中榨取更多的工作量．也就是能夠幹多少活．最直接的方法就是延長工作時間。西班牙理論和英格蘭理論之間的差異是很大的。主張西班牙理論的管理者異想天開地認為通過簡單的無薪加班製度，就可以提高生產力，升值到更高一級。無論員工一周加多少個小時班，等到他(她)們計算生產力時。仍是將一周完成的工作除以四十個小時。而非實際工作的八九十個小時。
這根本不是生產力，而是一種隱形的榨取。但卻是許多管理者最追捧的製度。他(她)們想方設法地讓下屬工作的時間更久，工作狀態上更賣力．總是強調這項工作如何重要，必須按規定的時間完成，不然會產生怎樣嚴重的後果．從而追使下屬員工接受緊密到令人窒息緊張的時程安排．犧牲自己的一切投入到工作之中．來追趕項目的時間進度．．請給員工充足的自由時間
為了能夠榨取到下屬員工更多的工作量，也就是管理者口口聲聲所說的提高生產力，他們使用的最普遍的措施就是施加時間壓力。
2008年驚動全球的“三鹿事件”．我們先拋開其社會道德淪喪的層麵不說．從其企業內部的分工就看出不合理性。這種不合理性，其實就是一種壓榨。一個企業連自己的員工都不去關愛．還有什麼資格關心社會上的百姓呢?公司中有的員工由於加班，一年中陪妻子孩子逛公園、逛商場的時間就一兩次；而一些勞動量大的員工，因為過於疲勞，回到家吃飽後就倒頭大睡．根本沒有機會和心情與妻子好好地聊聊家常．談談心。忙碌的加班不僅剝奪了他們的工作熱情，同樣也剝奪了夫妻之間溝通感情的時間。而對於那些加班甚至沒有報酬的員工來說．加班並沒有給自己的家庭帶來更多的資金盈餘，最終導致夫妻之間的爭吵和不理解．甚至離婚。如果工作成為家庭、個人生活的一種障礙，那麼這個工作對於這名員工來說。就失去了他追求的最終意義了。
正像法國伊迪文化傳播公司總裁亞丁所說的那樣：“人應該學會一邊工作。一邊生活。”輸了健康。贏了世界又如何?
人生原本時無多．假如你作為一個管理者，認為團隊成員從不擔心．生命、家庭等如此重要的事情。那是一種很天真的個人想法。其實下屬們都是聰明人．都明白人生苦短這個道理．也很清楚在這個世上還有許多比這個蠢工作更重要的事情。
因此身為管理者．對待下屬不能以犧牲員工個人的生活為代價．拚命地從他們身上壓榨更多的勞動量。得到的與失去的
現代有很多企業為了改善生產力．總會伴隨著一定比例的人員流動，因為隨著企業競爭的加劇。爭奪人才也日漸激烈，人員的流動也越來越頻繁。但往往人們在談論生產力的時候．很少提到與之有關的“人員流動”問題。但是，如果把二者分開來進行討論，那麼這個問題還會有討論的意義嗎?現代企業關鍵人物的流出，不但是人力成本的損失，而且會直接影響企業的發展戰略，使企業被迫調整方向。同時．由於重要人物的流出．還會使企業的商譽這一無形資產遭受損失風險。
著名的IT網絡企業“瀛海威”公司的高層解體就是一個典型的例子。總經理張樹新辭職給企業帶來的損失．恐怕不能單純用人力成本來計算．它深刻影響了“瀛海威”發展戰略的調整。
但是．一般的企業在改善生產力方麵。通常考慮最多的還是怎樣迫使員工投入更多時間工作。
為了讓生產力達到一個驚人水平．那些經理人可以說把可能的措施都用上了．管理者讓參加項目的工作人員無償加班成了家常便飯．到最後這些措施幾乎讓所有的工作變得更索然無趣．更無法令人滿足。在這種高壓下，如果到該項目結束後，幾乎所有參與該項目的開發人員都呈上了辭職書．那麼這個代價是無法用等式來計算的。一個積極健康的工作場所往往有助於提高生產力的水平．同時有助於降低員工的流動率。因此．改進生產力的過程一定要把可能帶來的人員流動加劇考慮進去。否則，關鍵人才的流失會帶來得不償失的後果。
生產力應該等於利潤除以成本。利潤是可觀測的節省開銷和工作中的收入．成本是所有成本之和，包括替換那些由於工作而疲憊不堪或者是被榨十了的工作人員。
小王所在的公司去年年底接到一個電子分析係統項目，由於項目團隊中的開發人員配合默契，及時溝通。工作開展得特別順利，預計在今年的3月1 5日能夠如期交貨。根據這個時程，項目經理向上級提交了項目時程進度表時．保證在3月1 5日以前能夠完成。但經過管理者的研究．把交貨的期限提前到2月1 5日。但，後果是——項目失敗了。
一張能夠真正按時完成的進度表對那些信奉西班牙人理論的經理們來說是沒有任何價值的，因為他們覺得根本沒有從員工身上榨取到更多的工作量，讓他(她)們輕輕鬆鬆地按日程完成工作真是太虧本了。
在你的職業生涯中。很可能你已經見識過一個信奉西班牙人理論的經理。我們每個人或多或少都曾屈就於這種短視近利的伎倆。為了榨取員工更多的工作量．而從不考慮他們的工作效率是否提高了，他她)們是不是會因為壓力太大導致身心疲憊而離開，把可能帶來的這些副作用置之度外。其實這樣做導致的結果更麻煩——工作人員在時間的壓力下會為了趕速度而放棄質量。經典案例A——天藍光華公司所遭遇的問題
天藍光華公司是中國眾多企業中的一個．這個企業所出現的管理問題，也是大多數公司曾經遇到或即將遇到的難題。
天藍光華公司在經過了初始的發展階段之後，問題層出不窮．解決問題的速度遠遠趕不上出現問題的速度．於是問題也就積壓得越來越多，讓公司的總裁馬某有舉步維艱的感覺。苦思不得其解之下．馬總裁隻好向自己的好友——著名的管理顧問鄭某求助。
鄭某是中國著名的管理顧問，在接到天藍光華公司馬總的求助電話之後，他猶豫了很久。馬總與他的交情不淺．自然不方便推托。但是天藍光華公司的現狀也確實很棘手，包括組織結構、管理製度、人力資源、市場營銷等，各個方麵都存在許多問題。
“究竟該從何處人手呢?”鄭某與天藍光華公司接觸過很多次後．了解到這個公司的決策層的做法還屬於“摸著石頭過河”的情況，、因而，鄭某提議首先要改變操作層麵上的混亂狀態。於是．鄭某把天藍光華公司的所有員工組織起來玩一種遊戲。
首先，把公司的所有員工分成甲、乙兩組。然後讓甲組的每個成員從一疊撲克牌中選取最好看的兩張，同時不做其他要求：請乙組的每個成員選取兩張梅花，並對點數做了明確的要求。最後．甲乙兩組人員把各自的牌都亮了出來，出現了下麵的結果：
甲組：紅桃4、方塊A、紅桃7、梅花Q、紅桃5……
乙組：梅花A、梅花K、梅花Q、梅花J、梅花9……
“你從這個遊戲中發現什麼問題了嗎?”他問天藍公司的馬總裁。
馬總裁雖然完整地看了所有過程，但依然迷惑不解．就要求鄭某解惑。
“甲乙兩組的結果是完全不一樣的．甲組是一副雜牌。乙組卻是一手梅花同花順。甲組的人都按照各自不同的想法與觀點來進行選牌，因為我並沒有對他(她)們有明確的指令。不過顯而易見的是，他(她)們每一個人的做法都屬於一種個體私人的行為。當個人行為與個人行為相混在一塊的時候．就隻能被稱之為‘烏合之眾’了。再來看乙組，屬於清一色的梅花同花順．這才是真正的組織行為。”
說到這裏的時候．馬總裁若有所悟地“喔”了一聲。
於是鄭某繼續說：“你能拿一副雜牌去打敗對手的清一色同花順嗎?這自然是不可能的。請允許我直白地講，天藍光華公司在管理上存在著很多問題．最重要的就是沒有明確的指令，員工都在以自己的方式做自己的事。沒有真正統一的管理。假如天藍光華公司這種管理模式不及時改變的話．那麼管理將越來越困難，公司的運營情況也會越來越糟糕．直至被無情的市場所淘汰。”
確實如鄭某所說的．天藍光華公司此時正處於甲組的混亂狀態下，m現這種情況．不能指責員工的不作為，事實上這屬於管理層的不作為。假如一個公司希望獲得一副“清一色的同花順”，就必須達到鄭某向馬總裁提供的兩個條件：首先。管理層必須做到管理思路清晰；其次。務必給員工發出簡明扼要的指令，不能含糊。模棱兩可的指令隻會讓員工們不知所措．按照自己的想象去做事。經典案例B——奔馳公司是如何進行內部管理的
奔馳公司是德國最大的汽車製造公司．以生產質優的汽車聞名於世。同時，奔馳也是全球曆史上最悠久的汽車公司，奔馳公司從1883年創立的時候開始，就一直處於全球汽車業首屈一指的地位。一百多年來，世界汽車業曆經無數變化．不計其數的汽車公司在殘酷的商業競爭起伏不定，而奔馳汽車公司卻自始至終屹立在行業的巔峰，從某種意義上．要歸結於奔馳的超優品質。
由於奔馳汽車的質量優勢很明顯．被公認為是高檔車和名譽地位的象征。人們評價，開奔馳的汽車，能獲得一種無法形容的精神享受。不過，奔馳汽車憑什麼獲得這麼高的品質．以及贏得人們的認可的呢？
做到這樣的成績，毫無疑問，首先要歸功於奔馳公司嚴格的內部管理製度。
奔馳公司非常重視企業的精神建設，重視員工的參與．努力通過管理來營造嚴謹、精致的公司理念。
奔馳公司十分注意培訓員工團隊．僅僅是在德國．就建設有五百多個培訓中心。接受奔馳公司培訓的人員。主要有兩個來源渠道：其一是那些需要接受基本職業訓練的青年人．其二就是培訓那些已經有經驗的公司員工。
那些接受基本職業訓練的青年人。在人數上也有慣例．通常保持在六千人的範疇內。他(她)們中的大部分已經到達十年製學校畢業的文化程度，在進廠後，還要經過期限兩年左右的培訓。
在奔馳公司培訓的過程內。除了每個星期分出一天的廠外文化學習時間外．剩下的時間都是在工廠裏度過的，他們學習類似車、焊、測等的基本理論以及進行實踐訓練。學員隻有通過了結業考試，才有可能被批準成為正式的工人。至於那些不合格的學員，可以被允許再進行一次考試．如果第二次考試還是無法及格，就會被鑒定為不適合在奔馳公司下屬的丁廠而被辭退。在公司裏，每一個車間如果不是因為特殊情況．一般隻有那些很簡單的輔助工作，才會全部交給年輕的工人來獨立完成．至於別的技術性的工作，都是采取“新老”結合的方略，以“老”帶“新”．使“新”很快達到“老”的水準。
奔馳公司的相關技術人員總數超過九千人。占總員工數目的百分之二十。這些相關技術人員都是奔馳公司的核心力量，公司對於他(她)們的培訓．從來都是願意進行大投資的。並且，奔馳公司還通過舉辦各種各樣的形式對這些技術人員進行內容豐富的再培訓活動，每年都有約2～3萬的員工參加這一類再培訓活動。
除此之外．奔馳公司還采取了類似“關愛員工，熱愛生活”、“釋放出員工最大潛能”、“質量是一切的前提”等方麵的措施。比如，奔馳公司總共有近兩百名醫務工作者，除了要為公司員工看病外，還需要負責研究導致員工生病的因由，並需要考慮房子的合理布置以及如何在保持效率的情況下減輕勞動強度等。奔馳公司還允許公司的員工購買自家公司的股票．並致力於創建員工“點子”製度等。
奔馳公司對自己汽車的任何一個部件的製造，保持著一絲不苟的精神．而為了保證所生產的汽車的質量，奔馳公司的檢查製度特別地嚴格，就算不過是一顆小螺絲釘，假如還沒有組裝到車上，這短暫的空隙也要先進行檢查．可見審查製度的嚴格。生產中的任何一個組裝階段都設有專門的檢查．隻有在最後階段通過了專門技師的審查複核，並簽字．一輛奔馳汽車才能夠開出生產線。而對於那些笨重繁複的勞動．比如焊接、安裝發動機和擋風玻璃等，都采用機器人來操作勞動，這樣可以更有效地保證質量的統一。
奔馳汽車公司為了檢驗產品的質量和性能，除了有一套專用的設備之外．還建造了一個占地超過八公頃的試驗場。奔馳公司每一年都要把自己公司裏所生產的汽車拿出來在試驗場裏做各種各樣的實驗，以便能夠確保通過質量關。
正因為采取了上述很多項管理措施．所以奔馳汽車耐用、舒適、安全．在人們心中有很好的形象．贏得了全球愛車人士的青睞。
正因為奔馳公司的卓越管理製度．所以能夠使公司創造出這樣的輝煌!奔馳汽車，的的確確是品質的保證!