完美不是管理的最後目標
很多領導者希望每件事情都順心順意．公司內外的所有業務都沒有瑕疵．但經驗和理論都早已表明．這種想法從來沒有在任何一家成功的企業中實現過。公司的管理是一個複雜的過程。有時候公司管理不夠規範、運作有些混亂是非常正常的事情，在這個世界上，隻有殘缺才是有現實意義的。
每一家企業都是不同個體的集合．正如樹木用不同的方式組成一個樹林．這些方式便是企業的管理製度。世界上沒有一片全無瑕疵的樹林．因此有效管理絕不是一個單純地追求完美的過程．管理應該在企業中注入針對、包容和靈活的特性。否則管理就沒有實際的操作價值了。企業就其性質而言，一方麵企業追求經濟利益。總是謀求利益的最大化；另一方麵企業的構成是複雜的，企業身處社會當中，由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活經曆和習慣的人組合在一起，完全的統一是不可能的，社會的混合、庸俗、複雜同時被包容其中。因此．事事要求稱心如意的領導．幾乎是異想天開的。
管理所追求的不是完美。管理的重心是在企業之中創建一個和諧、高效、進取、不斷學習的氛圍，這種氛圍越濃越有利，但沒有完美的標準。在這一過程中．管理者首先應該承認並學會欣賞人與人之間與生俱來的差異性．並將員工多樣化的差異性糅合成一種向心力。這是一種高超的管理藝術。比如在能力差異上，如何使得能力強的員工在能力較弱的員丁那裏獲得自信感．而能力差的員工又以能力強的員工為榮耀．這就是一個需要調和的問題。管理的關鍵是要調和這些差異。目前主要的公司都將這些差異融入公司的薪酬體係之中．既體現出不同能力者的價值．也使得效率較低的員工看到薪水的上漲是有足夠空間的．從而使得薪酬的激勵效果發揮到最大化。
鬆下電器的創始人鬆下幸之助是不完美的推崇者，他對企業在人事方麵的管理有獨到的理解。鬆下幸之助不追求員工完美的表現，我們可以把他的思想總結為70％原則，即在70％的層麵上獲得均衡，有效地處理用人中的矛盾問題。鬆下電器創業之初，公司的名氣還不大，它隻能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成為職員，但正是這些被視為次級人才的人使得鬆下公司的業績飛升，創造了令行業中其他企業驚奇的成就。鬆下幸之助70％原則有這樣的幾個方麵：70％原則聘用人才、70％原則使用人才、70％原則信任員工、70％原則發現員工的優缺點、70％原則授權、70％原則獲取員工的滿意度，他認為這種方法有以下好處。
(1)員工一般很容易融入團隊。並且有追逐“頂尖”者的動力。
（2)員工對公司心存感激，更加忠誠於公司。
(3)隻要員工有70％的可能性勝任工作。就給予做這件事的機會，在做的過程中再去考查剩下的30％的能力。從而調動員工積極性。
(4)70％的員工對完成工作的信任度降低了公司的風險。
(5)可以在協調員工的薪水和改變公司的戰略中更具有主動權和靈活性。增大了公司的彈性。
一個優秀的領導並不在公司管理中追求完美的表現．事實就是這樣：最終目標是盈利，而超出這個目標之外的完美是多餘的。而且．多餘的部分往往節外生枝，給企業帶來不好的影響。在今天商業競爭激烈的商業環境和日新月異的新技術變革下．企業領導人應有極遠的目光，看清市場的變化並將寶貴的時間用在擴大企業的市場份額和使企業利益最大化之上。
遠見、熱情、以行動為中心
一個卓越的管理者在決策的製訂過程中幾乎能有完美的表現．不管是決策過程的科學合理、決策本身的準確及時還是決策執行的優化安排，一切都果斷快捷而又自然。而隨著商業中各種複雜因素的參與，這個完美的決策也許還包含著公司的管理、製度、員工素質、信息采集、公司運營狀況等一係列背景的支持，但優秀的管理者自身的素質是非常重要的，不少管理學家樂意將管理者的能力進行專業的細分．但我認為太多的劃分不是必需的．總的來說，優秀的管理者要具備卓越遠見、熱情友好的特點，並以實際行動為中心。
管理者必須對未來的發展方向有明確的把握．向下屬展示自己的夢想是管理者的重要職責。夢想是鼓勵人奮鬥最好的方法．任何企業的夢想最終都將交由員工去實現。管理者是夢想的製訂人，而一旦下屬需要．管理者應隨時給予解答．將夢想與現實結合起來。就如著名管理學家比德．杜紮克曾經指出的：“優秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同．那就是優秀的經營管理，能夠在長期和短期的利益之間找到一個恰當的平衡點。”也就是說，在製訂公司的發展戰略的時候，管理者必須要考慮到用短期的目標來進行配合．優秀的管理者應該在方向的製訂和現實工作的推動上發揮雙重的作用。
但很多有夢想的管理者卻並未獲得意向中的成功，屢屢遇到失敗，甚至公司的管理長期陷入低效的停滯狀態。很多時候這是因為員工缺少工作的熱情造成的．當然這一般與公司的薪酬製度有關係，不過管理者本身缺乏熱情也能出現同樣的現象。管理者必須對自己所從事的工作擁有特別的熱忱。我們把公司的管理者分成三個層次，高層、中層、基層。在公司的運營中，高層管理者應考慮公司的全局，製訂公司的戰略．要有爭做行業先導型企業管理的熱情；中層的管理者則應緊跟高層領導者．在實際的管理營銷中積極向上；基層管理者是企業最基本的組成人員．能否順利地完成公司的計劃任務應該成為最主要的考核方向。在人的行為活動中．態度往往決定一切，熱情是工作的催化劑。優秀的管理者對事業的熱情，能點燃公司員工的工作熱情，減小公司戰略在執行過程中的滯緩和阻礙。
但一切最終歸結於實際的行動。戴爾·卡耐基所說的以行動為中心的管理方式．為我們提供了非常好的管理方法。他指出，管理者必須在三個相互關聯的活動中取得成功：“完成任務、組建團隊、發展個人”。發展個人有利於任務的完成，加強團隊也能促進個人的發展。完成任務是挑戰戰略的需要。戴爾為檢驗以行動為中心的管理效率製訂了一個考核圖。
具體的考核標準如下，可供參考：
1．完成任務
(1)明確任務，熱情地宣傳方針，並經常提醒人們。
(2)詳解並說明任務與本企業挑戰的戰略目標、執行計劃的關係。
(3)製訂詳細的完成任務的計劃。
(4)明確並保證所需的資源，包括必要的時間和權限。
(5)建立最佳的管理機製，以確保高效率地完成任務。
(6)適時調整任務完成的進度。
(7)檢驗任務完成的結果是否與原計劃一致。
2．組建團隊
(1)建立並堅持團隊挑戰目標。
(2)調動整個團隊的力量完成目標。
(3)處理好內部衝突，保持團隊的團結。
(4)就人員、政策、進度和行動重點等問題定期與團隊成員進行麵 對麵的交流。
(5)對影響整個團隊成員的決定．應盡量事先與成員們商量。
(6)對團隊透明公布企業的效益和成就。
(7)說明企業麵臨的挑戰及變化以及對團隊的影響。3．發展個人(1)單獨為每一個人製訂方針並定期檢查：(2)提供相關的培訓：(3)如果可以，鼓勵員工之間展開技能交流；(4)安排必要的內、外部人員接觸或提供谘詢：(5)根據個人能力不同，適時調整任務，充分發揮每個人的能力；(6)輪流調換工作崗位並擴大工作經驗；(7)按步驟增加個人的責任範圍：(8)必須接受一種代理職能的培訓。
經典案例A——傑克·韋爾奇怎樣管理通用電氣(GE)
傑克．韋爾奇是全球企業家中的佼佼者．在他18年的通用電氣(GE)CEO的任期內，GE的各項指標都保持著兩位數的增長，淨利潤從15億美元上升到93億美元．而員工則從40萬人削減到30萬人。GE已連續多年在“《財富》500強”中名列前列，在《財富》雜誌第三屆“全球最受推崇的公司”的評選中GE一路奪魁．並且比位居第二的微軟公司得票率高50％。18年來．在其他公司屢屢變換CEO仍舊避免不了破產的情況下．傑克．韋爾奇能夠始終領導著GE從一個成功走向另一個成功．韋爾奇是如何操作使得通用電氣超常規地發展的呢?
1．將創新列為企業重要目標．勇於改革
韋爾奇認為．一個強大的企業必須有持續增長的收益，否則企業就可能在新的市場變革中麵臨失敗的危險．收益的增加來自於源源不斷的新主意和產品創新．利潤的增長則主要是勞動生產率不斷提高的結果。
傑克．韋爾奇45歲時執掌GE．那時這家117年曆史的老公司困難重重，機構臃腫，等級森嚴，市場嗅覺遲鈍，而恰好此時全球性的企業變革興起．在全球競爭中GE難掩衰敗的跡象。按照韋爾奇的理念．在全球競爭激烈的市場中．隻有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。韋爾奇重整結構的衡量標準是著名的“第一第二”準則：企業的成功決定於能否躋身於同行業的前兩名．這是任何企業真正在市場上生存的必備條件．如果落到第三或更低的位置．企業就難以避免枯竭、倒閉的危險。
韋爾奇首先著手改革內部管理體製．減少管理層次和冗員．將原來8個層次減到4個層次．後來減少到3個層次．並撤換了部分高層管理人員。與此同時進行了行業的精簡。幾年的時間裏，將原GE公司控製的25％的企業進行了處理．使它們脫離了GE．也改善了GE機構的臃腫現象。為了提高效率和降低成本．GE減少了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門．賣掉了價值近100億美元的資產．並新添置了180億美元的資產。GE進行了一場聲勢浩大的換血運動．之後的GE就顯得靈活而高效了。而那時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身製的時候．韋爾奇的反潮流做法遭到了來自媒體和GE內部的反感與質疑，反對的勢力很大，聲音很響亮。但韋爾奇力排眾議．堅持了改革的方向。
也正是由於此種鐵腕裁員行動．韋爾奇還得了個“中子彈傑克”的綽號。不過．多年以後的事實證明，正是韋爾奇在這些方麵的反常做法、大膽的創新，使得GE沒有受到各種包袱的壓製，步人了快速的發展時期。
2．管理不是一件純粹的事情．管理的另一個方麵是領導
在管理上．韋爾奇的方法有他獨特的地方。最為著名的是“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”等。韋爾奇將“突然”行動當成了一個普遍有效的管理技巧．在他看來“突然”的價值是讓人驚奇的。他每周都突然視察工廠和辦公室．匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐．無數次向公司員工突然發出手寫整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。
韋爾奇也十分重視企業領導人的表率作用．他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他向從高層下屬到小時工等幾乎所有的員工發出的手寫便條具有很大的影響力．因為這些便條給人以強烈的親切和自豪感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發給他的員工了。兩天之後，當事人就會收到他手寫的原件。手寫便條的另一個作用是鼓勵和鞭策員工．員工對於企業領導者親手書寫的任務總是給予格外的重視。而同時。韋爾奇還經常通過便條告訴部下該做什麼事。
韋爾奇認為領導者最重要的職責是挑選最好的人才。他說：“領導者的工作。就是每天把全世界各地最優秀的人才招攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他的“員工分類曲線”理論：韋爾奇認為．一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％裏麵的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷．最差的則應該馬上被辭退。 3．無邊界行為．無邊界企業 韋爾奇一直強調GE是一個無邊界的學習型組織．一直以全球的公司為師，虛心學習。他說：“很多年前，豐田公司教我們學會了資產管理：摩托羅拉和聯信推動了我們學習六西格瑪：思科和Triolov幫助我們學會了數字化。這樣。世界上商業精華和管理才智就都在我們手中。而且，麵對未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新、最好的東西，為我所用。”GE之所以能成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，能有超過1／3的CE0都是從這家公司中走出．除了嚴格淘汰的人才體製，最重要的就是這種無邊界的學習型組織。在這樣的組織裏．每一個經理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業知識到職業技能．從管理手段到說話方式，從畫好一張表格到接好一個電話．寫好一份e—mail，到日常生活的一點一滴，目的是隨時能夠接受更高的挑戰。
GE是個規模龐大的企業，而市場要求組織必須簡潔．於是GE開始進行新的變革，提出21世紀的企業理想：2l世紀的企業特色就在於不分界限。無邊界企業能夠克服公司規模和效率的矛盾．具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業必須在自由和控製之間取得平衡。
韋爾奇說：“我們希望人們勇於表達反對的意見，呈現出所有的事實麵，並尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見．其目的在於創造一致性。”“無界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通和找出好想法的“高牆”。
韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建築物有牆壁和地板，牆壁分開了職務．地板則區分了層級．而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間裏。”從各個企業、各個層次來的員工濟濟一堂，發泄他們的不滿．提出各種建議．清除一個又一個不具有生產能力的工作。群策群力的方法開放了GE的企業文化．使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意。 4．精簡、速度和自信的重要性 “成功屬於精簡敏捷的組織。”GE人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信．自信可以使複雜的問題簡單化．而簡單的程序可以保證快速地應變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監督，最少的決策拖延．最靈活的競爭。
韋爾奇認為，“精簡”的內涵首先在於內心思維的集中。韋爾奇要求所有管理人員必須用書麵形式回答他設定的5個策略性問題．、扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什麼：而書而的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關係。對於速度．韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：隻有速度足夠快的企業才能繼續生存下去。迅捷源於精簡．精簡的基礎則是自信。 5．在分權體製下塑造員工自信心 培養企業員丁自信心的辦法就是放權與尊重。為了達到上述目的．韋爾奇對組織結構也進行了設計。目前GE的組織結構就像一個車輪．輪軸是總裁和三名副總裁組成的總裁辦公室．輪輻是GE的l 3個主要事業部。這種結構的最大優點是簡潔。它使GE長久不消的官僚習性除去大半．從而創造出滿足市場需要而非官僚製度需要的組織結構。
同時．從1985年開始改組高層及一些重要職位．GE成立了企業主管委員會（簡稱CEC)。CEC由GE的13個企業最高負責人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告。每季度召開例會一次。會議的目的是分享最佳的營運做法．促成GE多樣化經營的企業之間能夠有更好的協調。在CEC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務績效細節並加以討論，如果其中有一個企業主管遇到困難．其他人會幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權力，但它卻成為影響GE這樣的大企業的最有效的方式。現在GE的每一個企業單位。都有了自己的CEC會議。
6．實施嚴格的質量管理戰略．用六西格瑪消除一切誤差
全麵實施六西格瑪質量標準。在20世紀80年代．六西格瑪規定了GE員：[應如何工作。如今六西格瑪已經成為這家大公司一切理想和願望的中心環節．成為一種規範化的工作方法。GE把“六西格瑪”應用於公司所經營的一切活動，如債務記賬、信用卡處理係統、衛星時間租賃、法律合同設計等，GE通過此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、每一道工序和每一筆交易的缺陷與不足。
實施六西格瑪．GE靠的是經過嚴格培訓的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的主管來帶領及指導員工，他們時刻活躍於各種項目中．努力消除一切誤差。 7．激勵有想法的員工 韋爾奇認為他一生中最偉大的成就在於培育出大量的傑出人才。韋爾奇說：“這是一家由眾多傑出人才管理的公司。我最大的功勞莫過於成批地物色傑出人物。他們比大多數公司的總裁要來得精明．非常傑出，他們在GE如魚得水。”韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。
對於21世紀的領導人．GE提出了“A級人才標準”並向各個業務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力(En—ergy)；激發別人的能力(Energize)；敢於提出強硬要求——要有棱角(Edge)；執行的能力(Execute)——不斷將遠見變為實績的能力。
“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速般的迅捷將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐．一手帶著化肥，讓所有的地療變得枝繁葉茂。”韋爾奇說。
8．創意來自GE的每一個員工
開放、坦誠、建設性衝突、不分彼此是唯一的管理規則。企業必須反對盲目的服從．每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論。韋爾奇稱此為建設性衝突的開放式辯論風格。領導的作用是要表達出對遠景的眼光，取得公司同仁的支持並加以執行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關係，以及麵對麵的溝通。
新的全方位管理評價製度使領導注重發現和獎勵那些表現出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內的每一個人每天都在不懈地尋找新創意一一尋找更好的方法。同時，韋爾奇認為：“年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正麵的酬賞來鼓舞他們。因為他們至少已經開始改變。” 9．建立順應時代的企業文化和價值觀 每個組織都需要有價值觀。你必須在眾人麵前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀．價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始．在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。目前，GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題．也是公司決定職員晉升的最重要的評價標準。
企業文化與價值觀是企業管理中最具挑戰性的一環。它關係到如何指導組織行為．有難以估量的價值和意義。主管的權力在這方麵不太使得上勁．即使是革命性的領導者．通常也會將改革文化放在最後階段。但是文化一日未變．改革轉型便一日未完成。在改革企業文化方麵，韋爾奇是從指揮全企業的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念．讓他們習慣有關自己工作的革命性理念。這些方法合起來足以使理念轉變成為可以接受的習慣；當習慣養成時。文化也已經改變了。 10．培養團隊和建立信任 關於授權的問題．韋爾奇覺得有兩點很重要 第一點是人，一定要花時間來培養人才。韋爾奇30％～40％的時間都花在溝通、管理和領導上，指導員工。判斷誰是最好的領導．怎樣讓他們做得更好。所以說，韋爾奇的T作之一就是創造其他的領導人．這樣韋爾奇就可以有一個團隊．韋爾奇知道這個團隊能夠讓公司成功，並且他們彼此信任。因此如果你有可以信任的人，你就能夠運營一個很大的公司。而且你知道，整個公司的目標是一致的．你可以做你想做的任何事情。GE公司最高層的6位領導人都是韋爾奇本人親自挑選的。
第二點就是：要有很好的信息係統能夠讓韋爾奇每天了解整個公司的詳細數據。韋爾奇可以隨時了解公司的財務情況以及其他方麵的情況。這個係統就是讓信息能夠充分流通到公司的最高層。韋爾奇如果察覺到某個管理者向他隱藏實情的話，他會立刻把他開除。韋爾奇認為，必須要確保能了解公司所有的問題．必須能夠立即看到這些情況．而且是一切未經過濾的真實情況。
與小公司相比，大公司更要注重誠信。韋爾奇不是自己親手簽每張支票，韋爾奇也沒有辦法查看每位員工的打卡記錄．韋爾奇底下有30萬員工，韋爾奇不可能事必躬親。因此和小公司比起來，大公司更要靠信任來運轉。任何違背信任的人都不能在GE公司繼續幹下去。 11．從錯誤中學習 韋爾奇總是學習新的東西．他經常到全球各地去．領略不同的地方。結識不同的人，交換新的意見和想法。韋爾奇不是閉門造車．他不會拘泥於自己的方式而不去了解新的動向，他會通過學習．了解環境，來給公司確定未來的方向。如果他對未來的方向判斷出現了錯誤，那麼他就要丟飯碗了。作為一個領導者來說．你必須要能夠學會如何選擇，如果你選錯的話。就要承擔責任。韋爾奇花很多時間到世界各地訪問，跟客戶進行交談，也同自己的員工交談。他不斷地了解有什麼新的趨勢，有哪些新鮮的點子，不斷地拓展思維和對未來的設想：對於錯誤，韋爾奇可以容忍，每一個管理者都會犯錯。韋爾奇自己在職業生涯中也犯過錯誤。韋爾奇不能容忍的，是那些不願意從錯誤中學習的人。經典案例B——郭士納領導下的舊M以服務製勝
IBM的成功給我們帶來了這樣一種認識．未來的世界中．隻有創新和服務才可能成為企業製勝的王牌。信息技術的革命和全球化的推進，已經使得傳統製造產業的利潤越來越微薄，這種潮流不可阻擋。20世紀80年代後期作為計算機硬軟件製造業領軍企業的IBM：．遭遇到戴爾、惠普、康柏、英特爾、微軟、Sun、Oracle、EMC等新生科技製造企業的多重競爭。硬軟件的利潤逐漸降低．規模龐大的IBM公司無法在這種過低的利潤下長期維持，市值從一千多億美元直降到三百多億美元。到了1992年IBM更是虧損了創紀錄的50億美元．如何拯救藍色巨人IBM呢?IBM的大多數管理層把IBM困境的根源歸為技術缺乏先進性和新公司的激烈競爭層麵．企圖通過傳統的技術革新恢複IBM的活力和自信．但這些卻沒有涉及問題的關鍵。
使用傳統的技術革新的方法當然可以在短時間內為IBM迎來創收，IBM的技術始終是最好的，在這點上其他企業還無法與IBM抗衡。但這卻不能保證IBM能長期地獲得高額的回報．IBM需要開拓新的增長業務。
IBM新上任的總裁郭士納．並沒有被IBM表麵的危機蒙騙．他吃驚地發現問題的關鍵是：科技業的商品化趨勢使得軟硬件業務利潤率都受到了威脅。然而在困境之下的IBM管理層所關心的卻不是客戶或者財務目標。郭士納的目標很簡單：改變所有這一切。郭士納為IBM製訂的新策略是靠“服務”抓住客戶．通過主動的服務來滿足客戶的一切需求。在周圍的人中，他找到了一個同類，即帕米薩諾。當時．帕米薩諾是IBM服務部門的一名高級官員。在郭士納的領導下．IBM向服務轉型並改造了整個產業。
郭士納使得IBM的產品和服務更加有條理化。郭士納的方法之一就是打出財務牌，這種大膽的會計手法受到了廣泛的批評，郭士納抵擋住了來自各方麵的壓力，但此舉確實保證了IBM的贏利。他最重要的措施是：IBM撤出商品化領域，轉而突出服務業務，這確實是天才的舉動。
這一戰略使得IBM在不久以後的科技產業滑坡中受傷最小。20世紀90年代末．IBM股價基本不變，而Gateway股價下降了9l％；康柏下降了55％：惠普下降了48％。甚至各領域的龍頭也無法幸免，思科股價下降了64％：EMC下降了69％；英特爾下降了29％；Sun下降了73％。有些公司能靠自己的技術實力恢複過來，有些就隻能效仿IBM了。
IBM的成功沒有依賴於對新技術商品化。增長最快的市場不是IBM的強項。但IBM就是依靠自己創新的服務，在蕭條的技術經濟時代中實現了公司的大跨越。這個科技公司的不景氣時代如今還在延續，很多的IT企業都很保守．而IBM大概會一直等下去，等著科技經濟複興的那一天。如果經濟出現反彈，客戶將重新對新發明產生需求，那麼IBM會告訴所有的人：IBM的技術以前是最好的，現在不但技術是最好的，服務也是最好的。現在，創新產品的戰略已經在IBM的下一步計劃中了，競爭將主要在IBM和微軟之間展開，IBM將自信地迎接挑戰。
IBM又開始上路了．可是設想一下，如果沒有郭士納，IBM能夠走出虧損的局麵嗎?是郭士納，使IBM進入了良性發展的循環軌道!可見一個卓越的領導者對於企業的重要性!
如果你的企業一直徘徊在虧損的邊緣，而你一直難以找出因由，不妨考慮提高自身的領導素養，並多學習管理案例，從中汲取達到卓越的“營養成分”!型並改造了整個產業。
郭士納使得IBM的產品和服務更加有條理化。郭士納的方法之一就是打出財務牌，這種大膽的會計手法受到了廣泛的批評，郭士納抵擋住了來自各方麵的壓力，但此舉確實保證了IBM的贏利。他最重要的措施是：IBM撤出商品化領域，轉而突出服務業務，這確實是天才的舉動。
這一戰略使得IBM在不久以後的科技產業滑坡中受傷最小。20世紀90年代末．IBM股價基本不變，而Gateway股價下降了9l％；康柏下降了55％：惠普下降了48％。甚至各領域的龍頭也無法幸免，思科股價下降了64％：EMC下降了69％；英特爾下降了29％；Sun下降了73％。有些公司能靠自己的技術實力恢複過來，有些就隻能效仿IBM了。
IBM的成功沒有依賴於對新技術商品化。增長最快的市場不是IBM的強項。但IBM就是依靠自己創新的服務，在蕭條的技術經濟時代中實現了公司的大跨越。這個科技公司的不景氣時代如今還在延續，很多的IT企業都很保守．而IBM大概會一直等下去，等著科技經濟複興的那一天。如果經濟出現反彈，客戶將重新對新發明產生需求，那麼IBM會告訴所有的人：IBM的技術以前是最好的，現在不但技術是最好的，服務也是最好的。現在，創新產品的戰略已經在IBM的下一步計劃中了，競爭將主要在IBM和微軟之間展開，IBM將自信地迎接挑戰。
IBM又開始上路了．可是設想一下，如果沒有郭士納，IBM能夠走出虧損的局麵嗎?是郭士納，使IBM進入了良性發展的循環軌道!可見一個卓越的領導者對於企業的重要性!
如果你的企業一直徘徊在虧損的邊緣，而你一直難以找出因由，不妨考慮提高自身的領導素養，並多學習管理案例，從中汲取達到卓越的“營養成分”!