要有駕馭人才的能力
管理者如果善於駕馭人才．領導效能就會事半功倍。管理者的才幹不一定樣樣都強過別人．但他必須具備超群的用人才能。英國著名曆史學家諾斯古德．帕金森通過長期調查研究。寫過一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中描述了一個不稱職的管理者，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人：第二是讓一位能幹的人來協助自己工作：第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的．因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手：看來隻有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作．他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體係。
這種管理者是失敗的。做一名卓越的管理者，最重要的是會用人。管理者的用人魄力．首先表現在不拘一格用人才，寧可重用有缺點的人才．也不可重用“無缺點”的庸才。用人的魄力，其次表現在敢於用持不同意見的人才。甚至是反對過自己的人才。用人的魄力，還表現在善用異類上。
從前，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓它們活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但隻有一條漁船能做到帶活魚回港。後來，人們發現這條船的魚槽內不過是多了一條鯰魚而已。原來當鯰魚裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一“異類”後，也會因緊張而加速遊動。如此一來，沙丁魚便延長了壽命。這就是“鯰魚效應”。
運用鯰魚效應。通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機製。例如，實行公開招聘和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使員工產生危機感，從而更努力更認真地工作。
某化妝品銷售公司的劉經理，因工作上的需要，打算讓家住市區的推銷員小郭去近郊區的分公司工作。在找小郭談話時，劉經理說：“公司研究，決定你去擔任新的重要工作。有兩個地方，你任選一個。一個是在遠郊區的分公司，一個是在近郊區的分公司。”小郭雖然不願離開已經十分熟悉的市區，但也隻好在遠郊區和近郊區當中選擇一個稍好點的——近郊區。而小郭的選擇，恰恰與公司的安排不謀而合。而且，劉經理並沒有費多少唇舌，小郭也認為選擇了一項比較理想的工作崗位．雙方滿意，問題也得到解決。
先管好自己，再要求別人
古語雲：“己所不欲。勿施於人。”
自己都無法做到或者做好的事情，就不要去強求別人。相反，要是自己把事情做好了，則能夠給別人起到示範的作用．即使你不去要求對方，他也會受到激勵。這在管理中是十分有效的方式。作為領導要以身作則，先把自己管理好，再去要求別人，這樣才更有說服力。正所謂“上行下效”，如果沒有好的領導帶頭，員工也是難以把事情做好的。以身作則比強製命令更容易讓人信服．認真指教比嚴厲批評更容易讓人反思。
許多預備役軍人在受訓期間都不太喜歡理發．最常抱怨的就是必須理發的這一規定。因為他們認為自己仍算是普通老百姓。一級上士哈裏·愷撒有一次奉命訓練一群預備役士官。按照過去一般的軍人管理法，他大可對那群士官吼叫，或出言恫嚇。但他並沒有這麼做，而是間接地表達了自己的觀點。
他說：“先生們，你們都是未來的領導者，你們現在如何被領導，將來就要如何去領導別人。諸位都知道部隊對頭發的規定．我今天就要按照規定去理發，雖然我的頭發比你們還短得多。諸位等一下可以去照照鏡子，如果覺得需要，我們可以安排時間到理發店去。”結果可以料想，許多人真的去照鏡子，並且遵照規定理好了頭發。
身為管理者，你的一舉～動即是員工的表率，因此必須言行謹慎。當你拿著放大鏡看別人卻放縱自己的同時。員工也必定在拿放大鏡來檢視你。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬，就必須要勇於承擔責任，事事為先、嚴格要求自己，起到表率作用，用自身的魅力去吸引員T。這樣才能樹立自己的威望，上下同心，提高團隊的整體競爭力。
井植薰是日本三洋集團的創始人，他的公司之所以能夠從一個小企業發展壯大為一家在世界各地擁有1 01家分公司和營業所的大型現代化企業集團。與其獨特的管理理念是分不開的。井植薰認為，一家成功的企業必須注重人才的培養．“造人”是比造產品更重要的事。隻有“製造”出優秀的企業人才．才能由這批優秀人才去開發、製造、推銷優質的產品，．
而要想造就他人，先得塑造自己。井植薰曾經提出“製造社長”、“製造總經理”的口號。他說．一個劣質的領導者是不可能塑造出優秀的員工的。隻有嚴於律己才能糾正別人。作為領導，必須做得比任何人都好．這樣才有資格去要求自己的下屬。而井植薰也用自己的實際行動實踐著這一點。每天去公司上班井植薰是十分守時的，其時間甚至可以精確到秒。時間長了．公司大樓的門衛竟然把他當成了標準時鍾．每當他的身影出現在／厶＼司大門前，門衛就會有意無意地伸手看自己的表．有時嘴裏還會說“今天我的表怎麼慢了一分鍾”。他這種持之以恒地嚴格遵守公司紀律的做法．為全體員工起到了一個良好的表率作用。
此外，井植薰還曾提出過一個“24～1 6—8”的工作製度，他認為，管理者的職位越高，越應該為公司負責，要時刻關心公司的事情。於是，他要求董事以上的幹部要具備24小時都為公司工作著想的覺悟．時時刻刻為公司操心，甚至晚上做夢也要做公司的夢。對一般管理幹部，則要求每天為公司工作1 6小時，至於一般職工，則要求工作8小時，隻要上班時間考慮工作就可以了。
井植薰以“欲善人．先律己”的管理觀念要求著自己和公司的管理階層．同時也深入地影響到三洋的全體員工．使得公司上下充滿激情和鬥誌，為公司的發展而共同努力，不斷地培養著優秀的人才，生產出優秀的產品．從而帶動了公司的迅速發展。
作為企業的領導者，不能自律，就無法以德服人、以力馭人，如果無法取得他人的信賴和認可，將必敗無疑。好的領導人必須懂得，要求下級和員工做到的事．自己必須首先做到。
領導的親曆親為會對員工起到很大的帶動和激勵作用。隻有“塑造好自己”，才有資格去“造就別人”。作為管理者，以身作則非常重要，隻有這樣，才能真正給團隊以凝聚力，才能管理好自己的團隊。
聯想集團的發展離不開其靈魂人物柳傳誌的領導和管理。從一個隻有20萬元的企業發展為成為中國電子工業的龍頭老大．柳傳誌創造了民族工業騰飛的傳奇。而這一切的實現．與其人格魅力和高尚的品格是分不開的。
在聯想發展過程中。曾經有這樣一件事。聯想有一條規則．開二十幾個人以上的會遲到要罰站一分鍾。這一分鍾是很嚴肅的一分鍾．不這樣的話，會沒法開。第一個被罰的人是柳傳誌原來的老領導。罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳誌本人也一身是汗。柳傳誌跟他的老領導說，你先在這兒站一分鍾．今天晚上我到你家裏給你站一分鍾。柳傳誌本人也被罰過三次，其中有一次他被困在電梯裏．電梯壞了．敲門叫別人去給他請假，結果沒找到人。
柳傳誌不管是做人還是做事，從來都是以身作則．嚴於律己。在聯想的“天條”裏．有一條是“不能有親有疏”．即領導的子女不能進公司，柳傳誌的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的．但是柳傳誌沒有讓他到公司來。因為他知道，如果此風一開，員工的子女們都進了公司．公司在管理和執行上將會受到嚴重的影響。
正是由於柳傳誌以身作則．聯想的其他領導人都以他為榜樣．自覺地遵守著各種有益於公司發展的“天條”．才使得聯想的事業得以蒸蒸日上。
公司的製度是管理者製訂的，當然更需要管理者來維護．管理者隻有自律才能真正地起到表率作用。如果連管理者自己都不服從管理，員工又怎麼會嚴格執行公司的規章製度?每一個企業的領導者，都非常希望有一支高素質的員工隊伍，這就需要管理者先要管好自己，然後再去要求自己的員工．才能夠起到說服和引導的作用。 第三節卓越管理者的一些特征 管理學家們通過研究大量的數據發現，在那些卓有成效的管理者身上．都擁有一些基本共同點。把那些基本的共同點歸納起來，主要表現為以下六個特征。 第一特征：重視目標和績效，隻做正確的事情。 第二特征：一次隻做一件事情，並隻做最重要的事情。 管理者極為審慎地設定自己的優先順序．隨時進行必要的檢討，並且毅然決然地拋棄那些過時的任務．或者推遲做那些次要的任務；他(她)知道時間是他(她)最為珍貴的資源，必須極為認真地使用它。 第三特征：創造新思想、遠景和理念。 卓越管理者的原則是：我能做哪些貢獻，為了達成整體目標，我如何激勵他(她)人做出自己的貢獻，我的目標在於提高整體的績效。
第四特征：在選用高層管理者時，注重的是出色的績效和正直的品格。
卓越管理者能夠敏銳地感覺到，為一個關鍵職務選用人才．並不是一項輕率簡單的任務。卓有成效的管理者知道，沒有任何一個人能夠做到永無過失。他(她)懂得人無完人，即使是最有能力的人也有著其某方麵上的弱點。他(她)關心的是一個人能做什麼，而不是他(她)不能做什麼。他(她)致力於充分集中員工的知識和技能，並善加利用這些優勢達成組織的目標。
第五特征：卓越管理者知道增進溝通的重要性，他(她)有選擇性地搜集所需要的信息。他(她)知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
第六特征：卓越的管理者隻做有效的決策。
與上述五個特征相比，思想、理念，對人才的選拔。以及決策的有效度，對管理者來說顯得更為重要．甚至關乎企業的生死存亡。以下就詳細談論這三點。
創造新思想、遠景和理念
美國緬因州有一對夫婦．擁有一座建於1 9世紀的老式“森特拉弗裏”式旅館。因為當時國內經濟處於低潮，經營一直不景氣．他們打算出賣這座旅館，可是，經濟正處於蕭條期，房地產業更是不景氣．別說這樣的老式旅館。就是新建的低價出售都不好銷售，所以，廣告打出好長時間了也無人問津，連詢問的電話也是寥寥無幾。夫婦二人為此事愁眉不展，煩惱不已。
有一天夜晚．夫婦二人又在燈下籌劃如何才能將這座小旅館盡快脫手。他們左思右量，終於想出了一個“一百美元廉價轉讓”的絕招。
第二天。緬因州發行量最大的一家報紙上刊登出了這樣一則廣告。這是一則征文比賽的廣告，要求參賽者撰寫一篇二百五十字的短文．文章的開頭必須有“我希望擁有像森特拉弗裏這樣的旅館”的字句。下麵的內容則由作者自由書寫。評審的標準是：不必妙筆生花，但須情真意切。本次征文比賽隻設冠軍一名，獎品便是這間“森特拉弗裏”旅館。
附帶的條件是每位參賽者，必須同時寄上一百美元的參賽評審費。落選者恕不退還。一百美元，可謂區區小數。二百五十字的短文，人皆會寫。更吸引人的是付出這麼小的代價，竟有可能獲得一座旅館。廣告一登出，引發了人們的好奇，市民們議論紛紛，參賽者紛至遝來，報名截止時竟有八千多人參賽。
夫婦二人大喜過望，沒想到參賽者如此眾多，樂得合不攏嘴．．根據當地的法律規定．賽事的收益不得超過五十萬美元。這對夫婦隻能從中篩選接受五千名參賽者的應征費。盡管如此。這對夫婦不僅“賣”出了小旅館．而且收益頗豐。
這個例子使我們明白．平時我們之所以不能創新或不敢創新．常常是因為我們從慣性思維出發，以致顧慮重重，縮手縮腳。而一旦我們把同一問題換一麵來考慮，就會發現很多新的機會、新的成功。
一次．某單位舉辦講座，邀請北京某大學的一位教授給全體管理人員講授可持續發展戰略。在講授之前，教授給大家出了一道有趣的思考題：“很遠的地方發現了金礦，為了得到黃金，人們蜂擁而去，可一條大河擋住了必經之路．你們．會怎麼辦?”
一石激起千層浪，會場上頓時熱鬧起來。有的說，遊過去。有的說，繞道走。但教授卻笑而不語。良久，教授才嚴肅認真地說：“為什麼非要去淘金，為什麼不可以買一條船搞營運，接送那些淘金的人，這樣照樣可以發財致富!”教授接著說：“人們為了發財，即使票價再貴，也心甘情願買票上船，因為前麵有誘人的金礦啊!”大家茅塞頓開。 不拘一格選用人才 英國學者貝爾天賦極高．有人說他畢業後若研究晶體和生物化學。定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走另一條道路，把一個個開拓性的課題提出來．指引別人登上了科學高峰．此舉被稱為貝爾效應。
貝爾效應要求管理者具有伯樂精神和人梯精神，要以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢於提拔任用能力比自己強的人，積極為有才幹的下屬創造機會。
人才是企業的寶貴財富．各級管理者必須愛惜人才，絕不能嫉賢妒能。即使管理者自身是一個非凡的人才．如果手下沒有幾個才華卓越的幹“和一大批各類骨幹．孤家寡人是很難成就大業的。而且管理者起用一個人才．這個人才就會帶來或吸引一批人才來，所領導的事業必然興旺發達。因此，管理者首先必須有愛才之心。同時，愛才必須出於公心，從事業大局出發，做到用賢任能。這需要管理者有很高的精神境界和對事業高度的使命感和責任感。
假設我們要從以下三個候選人中選擇一位來造福全世界．你會選擇哪一位呢?先來做一下對比：
候選人A：篤信巫醫和占卜家；有兩個情婦；有多年吸煙吏，而且喜好馬提尼酒。
候選人B：曾經兩次被趕出辦公室；每天要到中午才肯起床；讀大學時曾經吸食鴉片：每晚都要喝一升白蘭地。
候選人C：曾經是國家的戰鬥英雄；保持著蘇軾的習慣；從不吸煙；隻偶爾來點啤酒。
是不是覺得這些信息已經足夠幫助你決定最佳人選了呢?
千萬不要以為這是個容易的抉擇．現在讓我們來揭曉答案．看看你選了誰。
候選人A是富蘭克林．D·羅斯福。
候選人B是溫斯頓．丘吉爾。
候選人C是阿道夫-希特勒。
可見，好人身上有缺點，壞人身上有優點，區分好人壞人的標準是什麼呢?三言兩語說不清楚，但有一點要記住：不要簡單化、公式化。有的管理者總期望下屬是一個十全十美的人．有時甚至把連自己都難以做到的要求強加給對方．一旦事與願違，便認定下屬不是稱職的員工。每個人都會有不足之處．在用人時要學會寬容他人的不足，同時也要學會從他人身上獲得寶貴的資源。
讓決策變得更有效
在信息高度透明的某一行業．有一家公司開始大幅度降價，以此來削弱別人。大多數競爭對手十分憤怒：他們怎麼可以這麼做?他們打算做什麼。毀了我們?破壞整個行業?”自然地，他們也開始進攻，降價更多．於是價格戰無休止地持續下去。
然而．有一個公司卻利用這場激動人心的價格戰的機會。采取了不同的做法。它隻是稍微地降價，然後提供幾項增值服務，包括為銷售代表舉辦研討班、同其他公司合作進行交叉促銷，等等。當然，所有這些服務都增加了公司的成本．但怎麼也比不上單純降價所導致的成本高。
此外，等到價格戰結束之後．該公司已經擴大了市場份額。並且由於顧客認為可以從該公司的增值服務中收獲甚多．該公司因而可以適當地提高價格。總之．該公司通過利用競爭對手產生的能量而大大獲利。
工作中．有很多事情需要我們用勇氣和決心來爭取．但是我們往往在蹉跎中失去了機會!原因不是我們對事情的本身不理解，而是我們太過於在意它周圍一些細枝末節的東西．也容易被周圍人們的閑言碎語所動搖，所以前怕狼、後怕虎，患得患失，瞻前顧後，唯唯諾諾，結果隻能是後悔莫及了。
機會是不會等待任何人的。在你思考、猶豫的時間裏，別人已經成功地把財富賺到了自己手裏。所以說，要想在商場上立於不敗之地。要想成功地掘得第一桶金，就要在商機來臨時當機立斷，迅速決策。這樣才不至於走在別人的後麵。凡事都應該當斷則斷，心動不如行動。
經過艱難的角逐之後．一個年輕人終於在朋友的幫助下購買了城北居民區的一塊地皮。買過之後，他就開始思考這塊地適合什麼樣的投資，如何才能用最少的投資獲得最大的回報。經過一段時間的調查之後，他發現這個居民區缺少醫院、大型超市和遊樂場。但是他一時又很難確定哪一項投資能夠給自己帶來更大的利益。
猶豫了幾天之後．他決定先做一個關於醫院的詳細策劃．因為地皮離這裏最近的醫院需要一個小時才能夠達到。這給附近的居民帶來了很大的不便。可是和朋友們商量後，卻遭到了質疑。因為醫院的前期工程比較大。而且申請過程也比較麻煩。總之這項工作過於複雜．會浪費太多的精力、財力和物力，所以不如建遊樂場效益來得快。於是，年輕人又花費了很長時間來做一個關於遊樂場的調查，調查之後發現，可能是因為距離城市中心較遠的緣故．這裏居民消費水平偏低，遊樂場似乎也不太適合．
無奈之下．年輕人又做了一個關於建大型超市的策劃。遺憾的是，經過仔細調查之後．他發現雖然這裏的居民區附近沒有大型超市，卻有很多小型超市．而且分布在居民區裏麵，更方便居民購物。
關於這個策劃，年輕人改來改去，這幾乎花費了他一年的時間。然而．就在他不斷做調整的時候。那塊地皮附近陸陸續續地開始了許多工程的建設：醫院、遊樂場、大型超市……最後，年輕人不得不把那塊地皮低價賣掉。
商場上有句名言，即“誰搶占先機，誰就是贏家”。
的確，猶豫、徘徊隻會錯失良機。商場如戰場，商機麵前一定要有自己的主見．不要被別人的言論所困擾，這樣不僅會得到別人的尊重，也會讓自己在商機麵前占取主動地位。反之，一個人雲亦雲、隨波逐流的人．會在別人的價值標準裏迷失自己的航向。
鬆下電器這個品牌舉世聞名．但是恐怕很少有人知道，當初鬆下幸之助是如何創業的。
當年的鬆下．在一家公司擔任小職員。有一天，善於觀察的他發現做電源插座很有市場，於是，就興)中衝地跑去告訴老板，沒有想到老板竟然潑了他一盆涼水。在老板的眼裏，此時的鬆下隻不過是個毛頭小子．什麼也不懂。
但是鬆下並沒有因為老板的打擊而退縮，相反，他覺得自己的想法是正確的，而且電源插座的確很有市場。於是，他當即決定把這個項目做下去．他毅然選擇了辭職，決定單幹。
剛開始的時候，鬆下一沒有資金，二沒有技術，一切都非常艱難。最困難的時候．他為了維持公司，把老婆的首飾、衣服都拿去當了又當．一年就有十幾次。但是鬆下堅信自己的決策是正確的，相信自己一定能夠成功。後來的實踐證明，他當時果敢的決策是正確的，也正是因為他那次的果敢．才取得了後來巨大的成就。
所以說，一旦有了想法，有了信念，就要有果敢決斷的勇氣。其實，做商業的第一要素並不是資金，而是商業構想和商業機遇!而商業構想和商業機遇，是很難開發的。一旦遇到了，看準了，就應該立即下決斷，這樣才不至於錯失良機。 第四節做真正卓越的管理者 管理是一個公司的靈魂．在新技術特別是電子商務推動管理革命的今天．管理的重要性越發顯得突出了。
當企業的核心競爭力主要從資本、生產規模、技術轉移到人的素質、知識、技術、公司的信息傳遞效率和服務品質時，企業管理者對人的管理就更加複雜了．而辨別一個優秀的管理者也變得不再那麼容易。管理方法的變革也要求管理者自身轉變姿態和角色。
作為一個組織的管理者，不能沉溺於現狀，更不能甘於平庸，要做到卓越，甚至超越卓越，成為真正優秀的領導者!
杜肯·布萊克對傳統管理者的劃分
讓我們先探討一下傳統的管理者的劃分方法。
傳統企業在成長的過程中．管理者不但要帶領企業順利地接受市場中各種動蕩的考驗。同時還要讓每一個人都感覺到自己的責任所在，一如今的大企業越來越重視如何掌握、分享和保留企業在人力資源的管理和管理者的培養篩選方而的經驗正說明了這一點。布萊克．德克公司CE0．著名管理學家杜肯·布萊克曾對傳統的管理者做過一個恰當的評價標準．他認為管理者最重要的兩個方麵是對“生產或任務的關心”和對“員T的關心”。那麼總的來說，我們可以按照他的標準將傳統的管理者分為以下幾種。
(1)獨裁主義的管理者。這種管理者隻關心企業戰略戰術的完成，對於員工的疾苦往往看不見或者忽略掉．隻把下屬當工具看待。
(2)寬容仁慈的管理者。關心員工，因而能夠創造一種寬鬆的環境，但是卻容易忽視企業戰略戰術執行中的效率．往往不能給公司帶來最高的效益。
(3)能力最差的管理者。既不關心企業的業務展開，也不關心員工的狀況．
(4)善於折中的管理者。能保證每天合情合理地分配任務量並完成．而又不會傷害員工的感情。
(5)綜合型的管理者。既善於鼓勵員工為共同目標而努力奮鬥，義富於創新。
由此我們可以想象傳統的管理是在維持一種人際和事務之間的平衡，而其中主要依靠於管理者自身的覺悟和認識．管理的結果是不定量和不穩定的．企業的長期戰略在管理者的更換過程中將飽受考驗。目前．世界範圍內的企業正處於革命性的轉型之中。工業時代的傳統競爭逐漸上升為信息時代的競爭．傳統的管理模式亟須變革。
苛刻經濟環境下，從變革邁向成功
20世紀末興起的信息技術革命已經改變了傳統企業管理的許多基本假設條件，比如生產過程、服務方式、通信、運輸、金融等，在傳統的規模經濟和範圍經濟的條件下．單靠將新技術快速融入產品搶占市場的方法已經不能再給企業的財務帶來收益。為了在競爭中獲勝。信息時代的企業需要具備一些新的能力，強化管理的質量。而事實上信息時代的市場競爭強度比以前大大地加強了．原因就在於客戶的細分和企業全球戰略的推動。信息的高度靈活使得任何一家企業都可以將商品和服務出售到世界的任何一個地方．企業參與全球角逐．沒有企業可以逃避這種來自全球的挑戰．要麼生存，要麼就可能最終退出市場。
經濟環境的苛刻變化呼喚企業的變革。作為卓越的管理人員，擁有對市場競爭的清晰理解是非常重要的，消費者購買傾向的變化和競爭對手的實力應成為關注的焦點。而在這之後，領導者應謀劃自身企業的變革和創新，在信息時代的前提下，領導者的變革規劃應注意以下的一些原則。
(1)想要真正獲得企業的變革成功，對變革管理的人性化方麵就必須要有深入的理解。即在企業的變革中，企業文化、核心價值、人員及其日常行為都要進行協調。理論和實踐都證明，任何重大的變革都會產生“人的問題”：誰被提升．工作內容如何變化，新的技能的學習和提高．而員工們則態度暖昧，甚至可能會有抵觸情緒。這時，高級領導者的任務就是建立一個領導團隊，並派核心的職能人員和管理者負責。
(2)從企業的最高領導者開始實行管理的變革。對於企業內部各個層次的員工來說，變革都是讓人不安的。當變革即將到來時，CEO的動向是所有人注目的焦點．員工等待著來自領導層的支持和指引。領導者們就要從自身開始，以身作則，給下屬們予挑戰和激勵。領導者們必須要明白的是．即便他們在公眾中的對外形象是相同的．而企業的變革．還是要由那些不同個性的員工去實現。
(3)企業變革應注重流程的規範。將企業變革描述成企業的一個重大事件．並將公司的願景以各種形式準確地傳遞給員工，對於統一管理層與下屬團隊的思路、促進整體團隊協作來說，是會有非常好的效果的。這個過程一般可以分三步來完成：從現實出發，著重強調變革的重要性：對公司持續發展和未來遠景的實現展現出堅定的信念；最後，提供一套完整的方案指導變革實施。
當然現實中的企業管理的管理風格不是統一的．往往不同的領導有不同的風格。但無論哪種風格的領導，決策的目的都是一樣的，而所有風格的企業管理者在進行戰略決策和變革時都須遵循一定的思路來規範操作．以下是五種解決問題的思路。
(1)明確表明對企業現狀的不滿，提出變革的希望。
(2)確定企業麵臨的挑戰和困境，清楚闡明改革的方向，喚起全體員工的警覺。
(3)宣傳鼓動和動員。創造進行變革的氣氛。使企業的變革工作推進得更加順利。
(4)發現變革的支持者以建立一個堅定的團隊。建立支持變革的員工群體。來協助自己推進改革。
(5)對新的行為方式和工作方式進行定義，設計新的工作方式來適應新戰略。
企業麵臨信息時代的挑戰。變革是企業謀求新的發展的唯一途徑．企業的領導者是變革的先鋒。一個優秀的管理者必定善於在變革中建立各種利益和群體的平衡，使變革順利進行。
操縱危機，在刀尖上舞蹈
在這個競爭日益激烈的多元化社會當中．市場呈現複雜多變的姿態。任何企業都處在變化的環境中，危機潛伏在企業的周圍，因此作為企業的管理者不僅要有競爭觀念，也要有危機觀念；不僅要有危機管理意識，更要掌握風險管理的能力和素質。從而從容應對危機，贏得企業更多的生存機會。
管理者要在危機尚未來臨時預測危機．在危機處於萌芽狀態時發現危機．在危機帶來危害時消除危機，甚至在危機中發現機會，駕馭危機，利用危機。隻有這樣，企業方能化險為夷、立於不敗之地。預測危機需要我們了解危機的特點．危機一般具有五個特點：
(1)意外性。危機發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度是難以完全預測的。
(2)欲望性。處理危機的過程中，都有明確的目的性和欲望性。
(3)聚焦性。突發事件受到高度關注。
(4)破壞性。不論什麼性質和規模的危機，都必然不同程度地給企業造成破壞與損失。
(5)緊迫性。如果不能及時控製，危機會急劇惡化。
對危機進行管理．就是要在保證企業的生存和發展的條件下．將危機的危害降低到最小限度之內。，而如何有效地管理危機呢，我們列出了如下幾個方麵供管理者們參考。 1．預防與控製 預防與控製是成本最低、最簡便的危機控製方法，企業應根據經營的性質．識別整個經營過程中可能存在的風險，並從潛在的事件及其潛在的後果追根溯源．消滅危機誕生的土壤，並針對性地增強企業應對某些危機的免疫力。以達到避免危機的目的。 2．係統化的管理危機 主要是建立應對危機的組織．並製訂危機管理的製度、流程、策略和計劃．在危機湧而來時能夠有所準備、理智對待。
3．解決危機
危機突破層層的防禦降臨到企業的頭上，企業急於尋找解決的方法。這時可以通過公關的手段阻止危機的蔓延並將之消除，如果企業本身已有高效的危機管理製度。便可有步驟地實施危機處理策略，製止危機給企業造成不良的影響。
4．危機中往往蘊涵著機遇．企業應在危機中發展
危機管理的最終目標是總結經驗教訓．讓公司在危機後更加煥發活力．1NTEL公司前CE0安迪．格魯夫曾這樣說：“優秀的企業安度危機．平凡的企業在危機中消亡，隻有偉大的企業在危機中發展自己。”
危機通常是由企業當中某些不平衡的因素產生的，優秀的企業領導者通過對企業運營狀況的分析能預測危機的發生並將之消除在萌芽時期。危機暴露出企業的問題，解決危機是企業發展的關鍵，而危機的應對技巧則是對管理者能力和素質的挑戰。管理危機的藝術，是刀尖上的舞蹈。