第六章人才的管理需要管理的人才
人才。是一個企業的根本。如果沒有人才，企業將難以發展。但是。當人才聚集起來之後，就需要對人才進行管理。如果無法把人才管理好，天才也難以發揮出作用!
人才的管理．需要卓越的管理人才!每一個管理者．都不應該去拒絕學習關於管理者自身的知識!
管理者有什麼樣的特征。需要具備什麼樣的素質．本章將就管理者的話題進行探討。 第一節卓越管理者應了解的五個法則 蘑菇管理：磨煉新進員工 很多企業在對初出茅廬者的管理上，往往會采用一種被稱為“蘑菇管理，’的管理方法。即把初出茅廬者置於陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一坨大糞(無端的批評、指責、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。
相信很多人都有這樣一段“蘑菇”的經曆．但這不一定是什麼壞事．尤其是當一切都剛剛開始的時候，當上幾天“蘑菇”，能夠消除新人很多不切實際的幻想，讓新人更加接近現實，看問題也更加實際。而對一個組織而言．一般對新進的人員都是一視同仁．從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才。在剛開始的時候都隻能從最簡單的事情做起。“蘑菇”的經曆對於成長中的年輕人來說。就像蠶繭。是羽化前必須經曆的一步。
因此。高效率地使團隊中的新人盡快適應工作．從中盡可能吸取經驗，成熟起來。是每個管理者必須麵對的課題。
一馬太效應：大力獎勵優秀員工
有這樣一個故事：一個國王遠行前。交給三個仆人每人一錠銀子。國王吩咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了l 0錠。”於是國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告說：“主人。你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”於是國王獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾裏存著。我怕丟失，一直沒有拿出來。”於是國王命令將第三個仆人的一錠銀子也賞給第一個仆人，並且說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他．讓他多多益善。”這就是馬太效應。
看看我們周圍．就可以發現許多馬太效應的例子。朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下去。賺錢方麵更是如此，即使投資回報率相同。一個比別人投資多10倍的人．收益也多10倍。
對企業經營發展而言．馬太效應則告訴我們．要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候．即使投資回報率相同．你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
而做大企業，必須依靠優秀的人才。這是為什麼呢?猶太商人總結出了一個二八法則，具體到企業中就是：80％的成績。歸功於20％的員工。也就是說，20％的員工，創造了企業80％的利潤，而80％的員工，創造了企業20％的利潤。
因此．大力獎勵優秀員工就是在做大企業。對於一個企業來說。要通過調節對人才的待遇。以達到人才的合理配置．從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人．以事業激勵人。
酒與汙水定律：清除爛蘋果
酒與汙水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶汙水中。你得到的是一桶汙水；如果把一匙汙水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶汙水。
幾乎在任何組織裏，都存在幾個“難纏”的人物。他(她)們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非、傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果。如果你不及時處理．它會迅速傳染．把果箱裏其他蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。
一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒．而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織係統往往是脆弱的。是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器．一頭驢子一秒鍾就能毀壞掉。即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。
如果你的組織裏有這樣一頭搗亂的驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。
水桶定律：找出團隊中的薄弱環節
水桶定律是講，一隻水桶能裝多少水．完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能麵臨這樣一個共同問題．即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。
構成組織的各個部分往往是優劣不齊的．而劣質部分往往是決定整個組織的水平的關鍵。
“水桶定律”與“酒與汙水定律”不同．後者討論的是組織中的破壞力量．而“最短的木板”卻是組織中有用的一個部分．隻不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱隻是相對而言的，無法消除。問題在於你容忍這種弱點到什麼程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。
作為一個團隊的管理者，你應該：
(1)找出團隊中最薄弱的成員，對其進行崗位培訓和考核；
(2)找出工作中的薄弱環節。避免或減少這一薄弱環節對整體工作的影響。
華盛頓合作規律：消除“派係”
我們都知道“三個和尚”的故事。對應地，在管理中有條很重要的原理——華盛頓合作規律，說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉。三個人則永無成事之日。另外，還有一個邦尼人力定律：一個人一分鍾可以挖一個洞，六十個人一秒鍾卻挖不了一個洞。
人與人的合作不是人力的簡單相加。而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中．假定每個人的能力都為1．那麼10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相互推動時自然事半功倍．相互抵觸時則事倍功半。
處於優秀團隊中的成員會有優越感．團隊成員自命不凡．認為比世人優秀．他們趾高氣揚．甚至有點睥睨全世界的味道。這會惹得團隊以外的人或其他團隊不高興．看到他們得意洋洋的樣子會感覺渾身不自在，因此團隊之間開始明爭暗鬥．需要相互配合時表現出互不合作的狀態。讀到這裏，你或許對這樣的團隊產生了看法：不應該叫他們困隊，應該管他們叫“派係”才對。
在企業中形成一支支具有凝聚力的團隊是有益於企業成長的．但形成“派係”卻會減損企業的戰鬥力。
戰國時候，趙國藺相如完璧歸趙有功，趙王將其拜為上卿，位在大將廉頗之上。廉頗很不服氣．揚言要侮辱藺相如。藺相如總是躲避廉頗。藺相如的門客認為他害怕廉頗，藺相如說：“秦王我都不怕，難道還怕廉頗嗎?秦國之所以不派兵來攻打趙國．就因為趙國有我與廉頗將軍在。我之所以那樣對待廉頗將軍。是先國家之急而後私仇啊!”廉頗後來聽到這番話，很是慚愧，親自上藺相如門前負荊請罪。兩個結成了刎頸之交。從此，趙國在二人的共同輔佐下國力日盛，連強大的秦國也不敢小視。
這個故事告訴我們：“窩裏鬥”是最大的內耗．隻會對企業利益造成損害。因此我們反對一切以局部利益或少數部門利益為重的“小團體”和“派係”。這是一種可怕的，對企業破壞力極大的現象。比如，為了局部的利益。通過各種人際網絡建立起的內部派係．會千方百計維護自身部門利益，擠軋其他部門利益，遇到問題相互推諉，不負擔責任，最後通過犧牲企業的大利益來保全自己的小利益。
“派係”或“小團體”是建立在個人利益或個別部門利益的基礎之上，一旦出現衝突會帶來嚴重後果。所以。應該教育團隊成員站在企業整體的利益高度上，以企業利益為重。 第二節卓越管理者應具備的素質 卓越的領導素質就好似一種稀有商品．而稀有商品在市場上總是要求最高價。
管理者的成績是根據他們下屬工作得如何來確定的。那麼具體地講．什麼樣的領導者才是一個好的領導者?
一個卓越的管理者．應具備八種素質。
一對管理者來說，管理知識比專業知識更重要
在一個不同的企業活動中．企業內部的各個部門所需求的專業知識有所不同，管理者對自己所管轄的單位任務，不但需深入了解，更需對自己所負責職務內容、專業經驗、技術、方法多加研究，才能不負上司所托付的重大職責。
企業管理者中大多數人都是在基層中工作表現成績突出或者圓滿地完成了上級所交派的任務而得到上司的賞識．從而經過培訓後被提拔為公司的管理者。真正因為其具有管理才能或天分而成為管理者的人很少。所以這種培養方式就決定了他們在作為管理者之後，造成了工作中太關切技術而不關心下屬的現象．把大量的時間和精力消耗在了那些本來由下屬負責的工作上．忘記了自己作為一個管理者應該做的管理工作。
其實一個優秀的管理人員不一定要有專業技術和技能。學曆也不一定要很高。但一定要有一套行之有效的管理方法。要在工作之外的方麵起表率的作用。郭士納的故事就是最好的證明。
20世紀90年代初期．藍色巨人IBM身陷虧損的泥潭無法自拔。決定選拔新任C EO.全世界範圍內l 2 5名高級C Eo榜上有名，包括赫赫有名的韋爾奇和比爾．蓋茨。名列榜首的是毫無I T背景的郭士納。郭士納的第一反應很堅決：我不能勝任，因為我沒有相應的技術背景。
盡管許多人會認為相關的技術背景是這個職位的關鍵．從一開始I BH也在搜獵行動中特別強調了候：選人的技術背景。在I BM的搜獵單上一共有1 5個條件，其中一個是：“最好是有信息和高科技行業的工作經驗，但傑出的商業領導人不受此條件的限製。”除此之外，郭士納符合所有其他的14個條件。
I BH明智地意識到：真正傑出的商業領導人並不受此條件的限製。而最重要的是．這個人必須經實踐證明是一個通才和能駕馭變革的人。
郭士納。曾任麥肯錫管理谘詢公司董事，美國運通公司副總裁，納貝斯克公司C EO。正是這種背景使郭士納能夠對一個公司的組織形式具有透徹的理解。最終，郭士納走馬上任，並以足夠的魄力和耐心，拯救了藍色巨人I BM。 該放手時就放手 如果你的團隊是一個小型的團隊．往往比大團隊擁有其無法比擬的優勢，溝通的成本較低，工作效率大幅度提高。但會不會在你的團隊中也存在著這樣的問題呢．即具有一票否決權的管理者直接參與項目管理當中。這種家長式的管理方式運用到項目管理中是萬萬不可以的，因為這會侵犯了員工的工作，會因為你的一票否決讓下屬產生抗拒心理。
某些公司這方麵做得很好。如果讓一個項目團隊交出一個還沒有準備好的產品，在這個時候他們是有否決權的。即使是客戶願意接受不太完美的產品．他們也有拒絕交貨的權力。直到達到自認為對產品滿意的效果。如果作為項目經理的你遇到這樣的情況，你首先會怎樣去處理呢?你是否會鼓起勇氣把交貨的否決權拱手讓給你的下屬呢?
有的時候應該學會放手。隻有放手，才不會陷入每天忙忙碌碌的事務中．才能有更多的時間用在思考和決策上。
英國科學院著名教授列澤爾福爾德，有一次看見一個學生下班後還在實驗室裏操作儀器．便問：“下班了，你還在做什麼?”
“我在工作。”學生回答。
“那你白天在做什麼?”
“當然是在工作。”
“你清晨也在工作嗎?”
“是的，教授。”
學生滿以為會得到誇獎．然而列澤爾福爾德卻皺著眉頭說：“那麼你究竟什麼時候思考?”
教授的意思顯而易見：一個人如果隻知道工作，卻沒有時間來思考．那能做得出色嗎?
在技術層麵上．公司的管理者應該敢於放手讓一個執行者承擔技術項目成果。
這時．這個關鍵的執行者就不僅要總攬全局，還要獲得和控製項目所需的資源來幫助和支持這個小組。同樣重要的是，執行者不需要去幹涉、管理小組中的一些瑣碎的事。執行者要相信小組是可以委以重任的。那麼，這些新管理者是如何成功說服自己，可以很放心地把大量時間花在思考重大決策上。卻很少或根本不考慮人的問題呢?
張先生在一家出版社工作，從他進單位那天起，他就兢兢業業，對工作一絲不苟。因為有著淵博的知識和精彩的文筆，他很快就成為出版社的主編。作為社裏的主編，可謂責任重大，張先生不得不為很多事情操心．生怕自己哪一點沒有考慮周全而出現差錯。於是，不管什麼事情他都要過問。下屬的每一份稿件，責任編輯看過之後他還要重新再看：每一次的選題策劃，他都必須參與其中；甚至包括文字的排版，他也會發表自己的一些意見……
因此，張先生每天都有操不完的心和做不完的事情．由於勞累過度，一天他居然暈倒在了辦公室。住進醫院以後，醫生建議他休息一個月，否則身體會吃不消。這可把他給急壞了，他認為自己這一休息．出版社肯定會亂套，沒有自己怎麼能行?但是，心有餘而力不足．他隻好躺在醫院裏休息。當他康複後回到出版社．卻發現沒有自己的管理．出版社依舊運作得紅紅火火．他工作範圍內的事幾個下屬幫他處理得十分妥當。後來兒子的一句話提醒了他，兒子說：“爸，您就不用管那麼多了，不必把自己太當回事，要知道地球離了誰都照樣能轉。”聽到這話，張先生若有所思，的的確確，以前自己把自己看得太重了，而事實上．很多事情都不是非得要自己去操心才能完成。
以後的日子裏，張先生不再事必躬親，什麼都管，而是放手讓下屬處理，而他隻負責一些重要工作的處理和決定。這樣一來。他發現生活悠閑了很多。以前，他的時間總是被各種各樣的工作所占據，但現在他有了很多屬於自己的時間來做自己喜歡做的事情。不把自己太當回事使他的心態漸漸地變得平和、穩定，也使他獲得了安然、閑適的生活。想想曾經的自以為是，忙裏忙外．他覺得實在可笑。
這個故事告訴管理者，在管理中不僅要懂得放手．適當的時候也要懂得放權。 一要虛懷若穀、熱忱 謙受益，滿招損，管理者必須以謙虛為本。才能在群眾中樹立威信。有些企業管理者不知天高地厚，自身沒有什麼專業技能．也沒有什麼管理才能。僅僅倚仗著僅有的一點優勢——老板的“嫡係部隊”或多年的“死心塌地”，就在公司內飛揚跋扈。對下屬甚至別的部門員工大呼小叫，一副“唯我獨尊”、“老子天下第一”的樣子。這種做法也許在短時間內可以滿足管理者的虛榮和野心。但是長此以往．不僅無法管理好團隊，而且管理者自己的“烏紗帽”也必然難保。所以，企業管理者應做到虛懷若穀。
另外，管理者還必須對自己的工作報以熱忱。
挽救I BM於危難之中的奇跡創造者郭士納．曾談過一次影響他一生的經曆：
在哈佛商學院讀書的最後一年．郭士納因為找工作經曆了幾次招聘麵試，最後他將主要意向集中在麥肯錫谘詢公司和寶潔公司身上。
那時．他是一個可塑性很強的23歲的青年。在應聘寶潔公司的麵試過程中。負責招聘的高級經理問了他一個問題：“假設現在是星期五晚上．你得到了最新的市場調查報告．發現上個月的市場份額下降了20％，這時，你會在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活動安排，而來到辦公室想出一個應對方案嗎?”郭士納當時被這個問題給問懵了，雖然他沒有直接回答這個問題，但他的反應就是：不知道。
為了尋求答案，畢業後，郭士納就去了麥肯錫公司。工作中的磨煉讓他知道了．滿懷熱情地去工作才是成功者所應該具備的基本要素。從此郭士納不僅刻意培養自己對工作的熱忱．而且在他後來選拔人才的過程中。也將是否“對追求成功充滿激情”放在了第一位。
郭士納說：“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的；它們也不是行政過程的結果．而是由那些熱切地追求成功的人們．在不斷高漲的成就感的促使下．辛勤努力的結果。”
一心胸開闊，承受壓力
古人雲：宰相肚裏能撐船。管理者應心胸開闊，能容人、容事，不斤斤計較個人得失。一個管理者的心胸有多大．他所成就的事業就有多大。心胸寬則思路廣，思路廣則出路多，出路多則競爭力強，競爭力強則企業興。寬容大度是現代企業管理者必須具備的基本素質．寬容就像潤滑劑一樣使人與人之間的摩擦減少．增強領導者與被領導者之間的團結。提高群體相容水平。寬容是一種心理需要。一個人不管多麼高明，缺點錯誤總是在所難免的，因而需要得到領導者的諒解，從而獲得一個寬鬆安定的心理環境。管理者愛才、惜才、用才是寬容大度的突出表現。既要學習別人的長處，補己之短，又要能夠寬容別人的短處。揚長避短。
當然，寬容大度並不是無原則地遷就與放縱．它是建立在堅持原則的基礎之上的。在這方麵。管理者需要遵循以下四條原則。 1．信任人、尊重人原則 周小姐是一位食品包裝業的行銷專家．她的第一份工作是一項新產品的市場測試。可是，她卻犯了一個大錯，導致整個測試都必須重來一遍。當她開始向上司報告時，她恐懼得渾身發抖，以為上司會狠狠訓她一頓。可是上司不是她想象的那樣，而是謝謝她的工作，並強調在一個新計劃中犯錯並不是很稀奇的。而且他有信心等待第二次測試對公司更有利。上司的信任使她深為感動，果然第二次測試她進行得十分成功。 2．反對嫉賢妒能原則 一個研究所的副所長。他負責一個課題的研究，由於行政事務繁多，他沒有把全部精力放在課題的研究上。他的助手通過辛勤努力把研究成果搞了出來，這個課題得到了有關方麵的認可．贏得了很大的榮譽。報紙、電視台的記者都爭相采訪那位副所長，他都一一拒絕了，這位副所長對記者們說：“這項目研究的成功是我助手的功勞，榮譽應該屬於他。”
記者們聽了，都為他的誠實和美德所感動，在報道助手的同時，還特別把副所長坦蕩的胸懷和言語都寫了出來．使這個副所長也獲得了很高的評價和榮譽。
高明的管理者從不占有下屬的功勞。下屬有功．你的功勞自然也體現出來了。 3．反對求全責備原則 深圳某企業董事長悄悄到下屬公司的招待所考察．正好遇到招待所的一位女服務員被招待所負責人訓斥。
原來這位服務員因為家中有事，向招待所負責人請半天假。但是招待所負責人不問青紅皂白，就訓斥了她一頓．奚落她沒有愛崗敬業的意識。董事長製止了招待所負責人的訓斥，並批準了服務員一天假，並鼓勵她以後好好工作。
在五天後的公司員工大會上，董事長專門指出，反對管理者對員工過於求全責備。
而那名女服務員，由於對董事長的感激，努力工作，服務中周到細致，多次受到顧客的表揚，為公司贏得了口碑。
這位董事長後來說．求全責備並不能讓員工心服，員工的不滿很可能會在工作中體現出來。因而，在管理中，管理者應該遵循摒棄求全責備的原則。 4．嚴於律己原則 某軟件公司的研發團隊分為兩個組：A組和B組。除了組長不同外，其他的各個條件幾乎完全一致，可奇怪的是，這兩個組的工作效率、紀律卻相差很大，A組的效率比B組高很多，紀律也遠比B組好很多。
公司領導感到很奇怪，於是多方麵探究其中原因，並最終找到了原因。原來A組組長在工作中始終保持嚴於律己的作風，A組的成員有榜樣在前．都自覺向A組組長學習，組中呈現出一派健康向上的工作氛圍，不但紀律好，效率也高；而B組的組長在工作中比較隨意，不遵循嚴於律己的原則，B組的成員有樣學樣，陽奉陰違，紀律越來越鬆垮，效率也越來越低。
了解後公司領導感慨道：“沒想到管理者自身的行為會對成員的影響這麼深。”
正像一位商界巨子曾說過的，欲管人，先律己。管理者隻有遵循嚴於律己的原則．才能更好地管理團隊!
可以激發員工的積極性和競爭欲望
美國心理學家羅森塔爾考查某校．隨意從每班抽3名學生共1 8人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定智商很高。”事過半年，羅氏又來到該校，發現這1 8名學生的確表現超常。
羅森塔爾效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到人事管理中，就要求領導對下屬要投人感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性和創造性。在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“我想早點聽到你成功的消息。”這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。
作為一個管理者，本事再大。也不可能完成所有的事情，你必須有一個團隊。就好比一棵樹。如果隻有枝幹，沒有枝權和葉子，那麼隻能說是一個光杆司令。如何才能枝繁葉茂呢?在自然界中，最重要的法則就是優勝劣汰。所以作為一個管理者，在保護主幹的同時．就有必要清理掉一些沒有多大作用還要浪費營養的次枝。這是管理者保證優秀團隊的基礎，但是要保證規則是公正的，當然也是殘酷無情的，違反了規則就必須淘汰。
來看以下這個經典的事例：
一天。一個製造工廠的首席執行官決定到基層轉轉．進行他的“走動式管理”。正當他四處走動的時候，他碰上了一個名叫特德的設備操作員，很明顯特德正無事可做。他便問特德發生了什麼事，這個員工解釋說，他正在等一個技術員來校準設備。這個時候，特德也不失時機地向首席執行官抱怨自己已經等該技術員很長時間了．電話打了好幾次．還不見人來。
首席執行官問：“特德，請你告訴我，這台設備你用了多長時間了?”
特德回答說：“哦，先生．我想大概有20年了。”
首席執行官繼續說：“特德，你是不是告訴我，用了20年你還不知道如何校準這台設備?這很難讓人相信。因為我知道你可能是我們最好的機械師。”
“哦，先生，”特德自豪地回答，“我閉上眼睛都能校準這個設備。但你知道，校準設備不是我的工作。我的工作描述上說了，期望我使用這台設備．並將校準方麵的問題報告給技術員．但不必修理設備。我不想讓任何人煩惱。”
首席執行官忍住自己的沮喪．邀請這位設備操作員到辦公室，並請他拿出一份工作描述。“我要告訴你，”首席執行官說，“我們將為你寫一份更有意義的全新工作描述。”首席執行官再沒有說其他的話，就將那份工作描述撕掉了．並很快在一張新表上寫了點什麼東西．遞給了特德。
新的工作描述隻有一句話：“用你的腦子。”
作為管理者，你該如何思維和動作，才能更好地激發員工的積極性呢?
1．告訴你的員工他(她)不隻是被管理者，其實也是管理者
彼得．德魯克認為任何一名知識型員工都應該是一名管理者．都應該學會自我管理．並找到自己的績效和企業貢獻之間的聯係，以便在為企業貢獻智慧和力量的時候發揮更大的作用。
既然是員工同時也是管理者．那麼。在工作當中員工就不會被動等待．不會像特德那樣等著老板告訴他要用腦子做事，他會動用他的腦子．全麵檢查自己的工作，看看職位描述是否存在需要更新和修訂的地方．是否有哪些方麵的因素已經限製了他的成長．然後拿出具體的解決方案，去和管理者進行溝通，獲得他們的認同，改善工作流程，改進工作的方法和技巧，使員工能更好地成為一名管理者，進行更加高效的自我管理。 2．告訴員工他(她)也擁有權力 是不是隻有那些被企業賦予職權的管理者才擁有權力?是不是作為一名員工，就隻能被領導、被管理、被考核?實際上。正確的權力應該是影響力，即使是擁有職權的管理者．使他們發揮作用的更多地也是他們在員工當中的影響力，是他們的管理風格、領導魅力和溝通技巧等因素所構成的影響力在發揮作用，而所謂的職權所發揮的作用．隻是表麵的現象，並非問題的實質。敢於肯定自我、謀求自我實現的員工，往往並不買那些喜歡利用職權給下屬製造壓力的管理者的賬。
《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬．柯維說，在這個世界上，當你能決定你做事方式的時候．你就擁有了權力。你應該告訴你的員工，他不能總以為隻有被晉升才能獲得權力．他要做的就是做好本職工作，以當前正在做的工作為核心，不斷深入和提升，以增加他的專業影響力，開拓他的職責範圍，進而獲得公司和同事的認可。這能幫助員工獲得更多的認可和更大的提升！ 3．告訴員工他(她)才是自己績效的主人 管理者是無法決定員工的績效高低的．盡管他們經常這樣做。真正決定績效的是員工自己的工作表現。管理者實際上是員工績效水平的支持者和幫助者，而不是決定者。管理者的工作就是幫助員工規劃他們的績效計劃，在績效目標方麵聽取他們的建議．使他們能認真分析自己的績效狀況，並擬訂改進計劃，真正成為自己績效的主人。 4．告訴員工你是他(她)們的堅實後盾 幫助員工更好地完成工作，獲取成功是管理者最該做的工作．不要害怕下屬跑到辦公室裏會打擾了自己的工作。如果你始終埋頭於事務性的工作，無暇顧及員工的感受，那麼你已經偏離了方向．應該及時調整方向。
員工在工作中可能會碰到諸多的困難和麻煩，比如工作流程、資源配備、資金需求、市場因素、管理者的風格等，這些外在的因素和困難會成為阻礙員工繼續前進的絆腳石。這個時候．作為管理者你應該向他們提供幫助，使困難和障礙因素得到討論和解決．使他們能夠更加高效地開展工作，完成並超越績效目標。
做誠信管理的引導者
有些管理者非常狡猾，經常做些違背良知和道德的事情．同時又喜歡把別人當作傻子，睜眼吹牛，對手下員工做一些不切實際的承諾．以為別人不知道或看不穿內情。但是，聰明反被聰明誤．天下沒有不透風的牆，當事情被揭穿時，管理者就會失信於“民”，甚至麵臨眾叛親離的悲慘境地。
微軟公司裏的兩個組即將被合並。第一個組的經理缺少自律．開會時對他的團隊說合並不是他的決定。他自己也不知下一步該怎麼辦。這個經理對未來沒有信心。並猜測自己的團隊可能會被裁員。而第二個組的經理則在合並後告訴他的團隊這次合並對公司的好處。他也坦誠地說自己並不掌握所有的信息．但是他承諾會提醒上級盡快地做決定。並且，第二個經理還告訴大家他會盡其所能，為每一個員工安排最合理、最公平的出路。最後的結果是，第一個組的人很快就散了．他們的經理離開了公司。而第二個組的經理接管了合並後的機構。
某高校一個係主任，向本係的青年教師許諾說．要讓他們中三分之二的人評上職稱。但當他向學校申報時，出了問題，學校不能給他那麼多的名額。他據理力爭，跑得腿酸，說得口幹，還是不能解決問題。但他這個人又不肯丟這個麵子，他不願意把情況告訴係裏的教師，隻對他們說：“放心，放心，我既然答應了，一定要做到。”
最後，職稱評定情況公布了，老師們對他是非常失望．覺得他這個人沒有一點誠信，並且把他罵得一錢不值。甚至有人當麵指著他說：“主任，我的中級職稱呢?你答應的呀!”
而校領導也批評他是“本位主義”。從此，他不但在係裏信譽掃地，也在校領導麵前失去了信賴。
因此．管理者應該以較高的道德標準來要求自己．杜絕短視的短期行為．以提高管理水平和管理效果。