第五章淺談卓越團隊的“戰術”煉成
大自然中，萬事萬物。任何一件事情，都自有它本身的章法。這所謂的章法。其實就是——戰術。
卓越。是通過良好的戰術而煉成的!第一節戰術的寬泛涵義
商業的動蕩時期來了
2l世紀的新興產業和新興市場開始在全球快速繁盛。新、老公司都麵臨著由此而產生的廣泛商業機會。但同時競爭手段變得更加殘酷，經濟環境越發動蕩不安，用新技術和新管理方式武裝起來的競爭對手變得似乎無懈可擊。傑出的經理人和企業公司已經明白了在這場市場動蕩中搶占創新技術和服務製高點對增強企業核心競爭力的重要性，而另一個對商業影響巨大的因數正在壯大它的能量，那就是“顧客”。顧客對企業產品和服務的要求也在新技術的推動下變得更加明確了。產品和服務的質量成為爭取顧客的基礎．企業需要麵對顧客的需求做出敏捷的變革。這些動蕩不安的因數已經使得舊的商業規則麵臨瓦解的境地．而新的規則正在形成當中。
但這動蕩還不能等同於一場“新經濟”與“舊經濟”的競爭．準確地說新技術正在給舊經濟帶來新的增長希望。新的競爭環境容納了那些能夠繼續為公司創造價值的管理模式．而新的管理模式證明在今天的經濟環境有巨大的威力．舊的模式必須要經過改造以適應新技術的發展和顧客習慣的悄然變化。
當然．最終一切都與新時代網絡技術的革新密切相關。電子商務顯然提高了顧客對購買價值的期望程度．它們所擁有的快捷準確的信息足夠支持在購買前做多次的優化選擇。而同時網絡使得人們交流的成本降低到了令人驚奇的地步．這也激發了顧客與公司交流意見從而獲得更有價值的服務的願望。傳統小規模經營的商業規則受到嚴峻的挑戰．企業的增長呈現出非常規的態勢，最典型的例子是軟件業。軟件的生產幾乎不需要成本．這使得依靠規模降低成本的傳統解決方案束手無策．唯一能解釋其增長的是向顧客提供高品質的產品和服務，隻要有需求，生產就是無限製的，一直到下一個更具競爭力的產品或服務出現時再讓出其市場。當然衝擊不僅僅存在軟件業內．所有的服務業和向服務轉型的製造業都在一定的層麵上挑戰著原有的傳統。
於是企業的管理者們需要認識到如何在這些變化中加強公司的核心競爭力，使得消費者、投資者、公司員工以及其他子公司投資者的金融利益得到保障。市場的新特征告訴公司需要在以下的方麵投下自己關注的目光：
(1)快速和靈活的管理策略。比呆滯和僵化的策略更加有效。公司的管理應有靈活的內容。
(2)互聯網的運用將給所有行業帶來真正的革新。它將使得公司的管理更加通暢。並將官僚主義拒在門外。
(3)產品和服務的創新是公司贏得顧客的重要法寶。與公司的核心競爭力密切相關．
(4)人力資源的開發成為公司管理的核心方向之一。管理人總比管理具體的業務更富成效。
(5)管理的執行效果和管理的戰略同等重要。每一步都要有實質的效果。
(6)國際業務的拓展是公司走向壯大的重要一步，競爭是有益的，參與競爭才能獲得穩定的成長。
商業的動蕩帶來可貴的機遇，而機遇是塑造優秀企業的天然通道．沒有哪個企業能在新技術引起的商業變革中置身事外．弱者有成長的可能，強者也有可能在競爭中被顛覆。順應變革的企業才能最終獲得穩定的成長。
戰術策略的重要性
從現實意義上來說．在動蕩的商業環境之下．所有的企業已經進入了戰略和戰術競爭的時代．戰略和戰術一起組成企業在競爭中策略的全部。企業謀求從戰略的高度上以服務來贏得顧客的訂單和忠誠．但一切想象從紙上落到行動上，還有一段遙遠的路程。而新的商業模式和舊商業模式的相互摻雜，創新產品和服務以及企業自身的改變．都使得這遙遠的路程的複雜性再次提高。戰術策略的過程便是企業實踐輝煌的過程。從某個方麵說，我們無法分清戰術和戰略的準確層麵．但可以肯定的是．戰術比戰略更注重技巧。
華爾街一報紙於今年四月份曾報道說．美國的企業家們花在戰略和戰術思考、研究上的時間占去了60％的工作時間。而在本節中，將主要講述企業間戰術策略上的競爭對企業成長的深遠影響。如今企業之間的競爭，在相當程度上表現為企業“戰術思維”、“戰術定位”、“戰術管理”這三種戰術的競爭。戰術的競爭著眼於企業的日常的管理細節和營銷策略．是企業成功實現戰略規劃的關鍵。鑒於此，製訂適合的戰術思維和方法成了眾多企業的當務之急。企業經營者應該增強戰術意識．強化戰術能力．花大力氣做好企業戰術的研究與設計，並根據形勢的變化．適時調整企業的戰術。
全球注目的沃爾瑪公司是企業戰術策略的大師。在美國經濟萎靡不振，一大批重頭公司贏利減少，股價暴跌，裁員成風的情況下，並不被專家看好的“舊經濟”代表沃爾瑪連鎖超市卻走得穩穩當當。如今沃爾瑪公司已在世界．500強企業中排名第一。使這個商業巨人不斷前進的動力是它所具備的顧客營銷力量．沃爾瑪在各個方麵想方設法降低成本、為顧客提供最好的服務，總體來說沃爾瑪在成長過程中取勝的戰術策略主要表現在營銷方麵的高明技巧．如下是沃爾瑪對待其供應商的一些策略。
第一．沃爾瑪對供應商有嚴格的要求，在保證其獲得可觀的收益的同時，不斷地向其供應商施加壓力，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控製及管理工作進行質詢，以便他們能夠降低成本。沃爾瑪迫使其供應商進行流程改造．使他們同沃爾瑪一樣致力於降低成本的運作。
第二．沃爾瑪強調要求他的供應商要完全明白沃爾瑪的成本構成．以便記錄和展示這些供應商是如何降低了沃爾瑪的成本。沃爾瑪的一位服裝供應商Kelwood公司的CEO Hal J．Upbin說：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創造性和靈活性才能達到他們的需求。
由此可見．沃爾瑪對其供應商的苛刻要求顯著地降低了沃爾瑪的成本，從而使得沃爾瑪的產品保持強大的競爭力。可以毫不誇張地說．沃爾瑪的這種顧客合作的手段是沃爾瑪成長的一個秘密武器。成本的降低使得沃爾瑪銷售不斷增加，而供應商從沃爾瑪獲得穩定的收益後，與沃爾瑪的合作就加強了，雙方形成了一個完整的生產、營銷體係。
戰術總是服務於一定的戰略需要的。但戰略的規劃最終都是化為了一個個戰術問題。例如調整生產、尋找新顧客、人事變動、進行廣告宣傳以及與媒體的合作等等．戰術問題比戰略更加多變和複雜．是企業成功實現戰略規劃的關鍵。
一體現更多的“人性管理色彩”
企業的各項戰術最後都離不開人與人交易的過程。戰術行為的重要性也體現在這一過程中。顧客是以不同的方式充滿感情和利益關係的個體．企業贏得顧客的信任和忠誠首先要讓顧客體會到你所傳遞的“人性管理色彩”．而在這個基礎上才擁有合作的可能。這種人性管理色彩我們常解釋為公關活動．而經驗和實踐表明這些公關活動對企業作用是非常巨大的。它們幫助企業樹立形象．融洽了顧客的氣氛，使得各種合作在快樂中進行。但企業戰術的人性管理色彩遠遠不限於公關活動當中．企業的員工管理、激勵製度、大顧客的優惠、產品和服務的品質、公司的大眾形象等都需要體現人文的關懷，這有助於企業長期穩定的發展。而人性管理色彩的思想注入到企業的實際工作之中，則成為企業戰術的一部分．在實踐中這些戰術的實行將從企業對人的尊重開始。
著名的管理學家查爾斯．M．薩維奇說過一句妙語：懷疑和不信任是公司真正的成本之源。我們在企業的管理過程中常常強調製度的重要性．但是我們卻忽視了這樣一個事實．如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高，所以我認為。企業管理最起碼的一條規矩就是對人的尊重．過多地強調“約束”和“壓製”．事實上往往適得其反。聰明的企業和企業家已經開始意識到這一點．開始在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然後滿足他；而不是聘用他，然後榨幹他們。
一個好的企業和好的經理人始終牢記這一條：他(她)的職責是幫助員工成功。如果經理用權力欺壓員工，就不是一個稱職的經理，至少不是一個具有現代意識的經理．怎麼看他也像一個舊社會的工頭，經理最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來幫助員工成功。經理不能讓自己手下的員工不斷遭受挫折．不斷炒員工的魷魚。
讓管理親和於人，讓領導者與員工心理距離拉近，讓領導者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發靈感、熱情與信任．這樣的理念在優秀的企業家心中已經成為一種共識。有位專欄作家參觀英特爾公司時．看到當時英特爾的首席執行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小後．很尖刻地指責葛魯夫這種做法比較虛偽，葛魯夫卻同答說，他這樣做的理由是不想讓權力放大，給員工造成心理壓力，以便能更好地與員工進行交流。
要讓管理真正親和於員工．不僅表麵上要與員工拉近距離．還要真正關心員工．不單是關心員工的家長裏短．更重要的是關心員丁的前途和未來，包括員工的薪水和股票，也包括員工學習的機會、得到認可的機會和得到發展的機會。
對人的尊重還包括對不同思維的容忍。100％的求同思維，常常讓創新之苗過早夭折。作為一個經理或高級主管，你如果不能容人．你隻喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人．就會在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時你就很危險了。當你遇到困難時，你周圍的人並不能幫你，因為你們的想法和做法都如出一轍。管理是對的，但不要讓人定型，讓人定型的管理是企業(尤其是高科技企業)的一大災難。
世界上的扭虧高手優利公司(Unisvs)總裁溫白克說：“一家企業要成功，關鍵是一定要愛護你的員工，並幫助他們，否則他們也不會幫助你的企業。對待員工一定要誠實。要有一致性，不能朝令夕改。一定要把你的心拿出來給他們看。要心心相印。隻有在這種情況下。他們才會跟你走。”這是一種很普通的境界。但是很多企業家做不來．卻一味要求員工對企業忠誠再忠誠。
企業管理千頭萬緒、錯綜複雜，但是最核心的一點是對人的管理、對人的尊重。在這個商業競爭激烈的時代．樹立一個擁有長久競爭力的企業更是要注重企業內部的“人性管理色彩”。但是，企業外部的人性管理色彩也同樣重要。企業在與顧客的交往過程中，也要表現出對顧客的尊重．顧客就是上帝，公司的一切收人來自於顧客，尊重顧客是企業成功的第一步。而企業的產品和服務都需有人性化方麵的考慮，公關和宣傳活動宜使用一種互動的方式，降低顧客接受的障礙。
優秀企業需動態思考
什麼樣的企業才是真正優秀的企業呢?從戰略到企業文化，從企業製度到成員的構成等等．評價沒有定量的標準。但理論和經驗都表明了這樣一點．優秀的企業在戰術上常常用動態的方式思考問題。市場是個活躍的因素．靜止看待市場的狀態是一種愚昧的行為。有的企業在製訂某一階段的競爭戰術時．將市場的競爭環境設定為一個常量。而忽略了對手在可能的領域內的產品創新和服務創新，最後陷入一時進退兩難的境地。
動態的思考問題就是要看到市場在可預期的將來的變化方向，找到新生的市場增長點。再配合靈活的管理、創新和營銷，從而為企業創造持續的增長動力。
豐田汽車是一個喜歡動態思考問題的企業，它同時是這方麵傑出的成功者。豐田汽車剛進入美國時遇到了重重困難，實力非常強大的通用汽車和福特汽車將美國市場圍的水泄不通。而專為身材矮小的日本人研製的豐田汽車也沒有得到美國人的喜歡，美國人高大的身材坐進豐田後感覺就像被關在了籠子裏。豐田汽車在美國被看做“破車”的代名詞。但豐田公司並沒有退步，相反他們從美國幾乎無限的市場上看到了希望．市場是動態的．豐田有機會做得跟通用汽車和福特汽車一樣好。
為了打開困境．豐田公司首先對美國的代理商及顧客的需求進行了徹底的調查。他們發現美國人越來越重視汽車的實用性、舒適性、經濟性和便利性。其次，豐田公司還研究了競爭對手的不足和缺陷，製訂了“攻占角落”的戰術營銷策略。例如，豐田公司在市場調研中發現．美國底特律的汽車製造商們驕傲自大、因循守舊、墨守成規，對競爭者的挑戰、政府的警告、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升熟視無睹．仍繼續大批量生產大型豪華車。於是豐田從小型車開始．找到了打人市場的機遇。最後，豐田公司還詳細研究了外國汽車製造商在美國的業務活動，向競爭對手學習，從而製訂出更好的銷售和服務策略。豐田公司委托一家美國調研公司去了解顧客對大眾車的滿意和不滿之處．再針對性的提高汽車的經濟性、安全性，以及外型和車速。豐田公司不斷改進，使其產品的性能、質量不斷提高，豐田汽車的產品係列也從中低檔車發展到豪華車。逐步獲得了優質產品的良好名聲。
從初人美國市場遭受挫折，到如今在美國市場呼風喚雨．豐田公司成功的關鍵就在於通過市場調研不斷地發現消費者需求的變化．動態的看待市場．把握改變市場原有格局的契機。
任何一家企業都有一個從小到大由弱變強的過程。弱小的企業在大多數的領域內不能跟大公司相提並論．但公司不能丟掉發展的夢想，成長的路是一定有的，這路就藏在市場的動態變化當中。一家善於動態思考的公司必定能不斷獲得成功。而動態思考的理念也能幫助那些站在行業前列的企業確保基業常青。 第二節質量先行和服務製勝 質量和服務創新 當我們考察2l世紀的經濟、社會和政治新特征時，我們很容易被這樣的問題深深的吸引了．2l的世紀公司依靠什麼來贏得更多的增長呢？而成長中的企業又應該如何在：競爭如此激烈的環境中吸收上個世紀優秀公司留下來的寶貴遺產呢?這樣的問題也許在審視過去和現在美國傑出的公司的管理經營中能找出一些答案。我們已經知道如今全球的市場都在一種龐大的驅動力之下發生著變化．而且這個變化是由於新技術的不斷應用推動的，但事實上這些變化來得比我們想象的要早得多。正如全球化這個詞條一樣，當人們意識到它存在的時候已經是它在世界上繁榮發展半個多世紀以後的事了。
信息化的浪潮在20世紀80年代已經開始繁盛起來，同時也推動了企業的革新。公司分布在全球各地的生產、服務、銷售都能在同一地點通過一套準確的係統反映出來，於是從某種意義上說任何一家公司都擁有了在本地控製全球業務的可能，當然事實上我們還不能做到如此的卓越和高效．但這已經成為一種趨勢。公司外部的變化已經遠遠大於同一時間公司內部的變化。公司組織已不再具有傳統的地域特性．國際市場變得越來越通行無阻，唯一的阻礙便是沒有卓越的服務和高質量的產品。
於是公司的成長依靠麵向顧客提供優質的產品和服務。對於經理人來說．需要解決的問題是如何麵向顧客提供更加優質的服務，這意味著公司的所有業務都要有所改變，生產需要進行更加嚴格的質量控製．財務需要衡量公司的願景並量化未來業績。高效率、高素質的員工對提高客戶服務水平很有幫助．企業可以通過建立高績效企業文化來激發員工的積極性和參與意識。與此同時，物流的通暢仿佛是大多數邁向更廣闊市場的公司所遇到的相同問題，建立高效率的物流係統是持續獲利成長的公司不可缺少的．而新管理和新技術的引進將對物流產生革命性的影響，降低成本、簡化程序、提高速度和消除錯誤是現代物流的方向。
產品的質量控製一直是生產型企業獲得持續競爭能力的關鍵。對於這些生產型企業來說。質量便是企業的生命。對於顧客品位正在發生著明顯變化的今天．生產型企業的生存更多地依靠提高產品的質量和信譽．而擁有高質量的產品，便有提供高質量服務的可能。傳統企業的質量控製是一個定性的過程．主要依靠員]j個人的能力素質來完成，但這種控製常常是低效率的，留下很多不確定的因素。進入20世紀70年代．隨著市場的更高要求和競爭環境的激烈變化．一些著名的生產型企業在質量控製管理上進行了一係列的創新．其中六西格瑪和精益生產管理成為現在大企業競相模仿的質量管理模式．兩種模式的推出都顯著地降低了企業的生產成本．同時大大提高了產品的成品率．尤其是六西格瑪的質量管理方法已成為了今天的行業領先企業盡先采用的模式。成功實施這些模式的企業如IBM、GE、日立、杜邦、西門子等。下麵我們將敘述著名企業在服務和產品質量上的革新措施。 1．六西格瑪的質量管理模式 在不同的語意背景下，六西格碼這個概念有著不同的意義。當我們談到六西格碼管理法時，它指的是企業的流程能力fProcess Capa|)ili—ty)或統計學上的標準差(Sigma／s)。
標準差指的是統計學上用來表示任意一組數據或流程中離散或差異的指標。用希臘字母中的小寫字母s來表示。比如說。你在建材市場上買100個釘子，雖然規格標準長度是3厘米．但是這中間總會有一些差異。有的長1毫米，有的短1毫米。s就是用來衡量其中差異大小的指標。
在六西格碼管理法中。Sigma的定義是根據俄國數學家P．L．Chebyshtv(182l—1894．)的理論形成的。根據他的計算．在所有的成品中有69％的合格率，而且次品的分布是正態分布的話。反映到圖形上麵就是2個s(±1 Sigma，或Standard Deviation)。即，69％的合格產品是集中在中值左右1個標準方差的地方。
在20世紀70年代，產品如果達到2 Sigma便達到標準。但在80年代，品質要求已提升至3 sigma。很多企業認為達到了99％的合格率水平就非常不錯了，可是這遠遠不夠，因為在此水平上，以下事件便會繼續在美國發生：
每年有20000次配錯藥事件!
每年有超過15000個嬰兒出生時會因為醫護人員的過失而死亡!
每年有25000宗做錯手術事件!
每年有17520000封信件郵寄錯誤1
20世紀80年代．為了解決諸如此類的錯誤問題．挑戰來自日本企業的激烈競爭．摩托羅拉公司通信部門的領導喬治·費舍創建了六西格瑪管理的概念和相應的管理體係，並全力應用到公司的各個方麵，取得了立竿見影的效果。在摩托羅拉，從公司開始實施六西格瑪管理法的1987年到1999年。公司平均每年提高生產率12．3％，不良率隻有以前的1／20．由於質量缺陷造成的費用消耗減少84％。製作流程失誤降低99．7％。因而節約製造費用總計超過110億美元。公司業務、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17％。而緊跟在摩托羅拉公司之後。通用電氣公司(GE)更是將六西格瑪管理發揚光大。美國通用電氣公司於1996年正式全麵實施六西格瑪管理法，從1997年開始，銷售業績和利潤每年一直都以兩位數百分比快速增長。例如，1999年總收入ll 16億美元，利潤107億美元，分別比1998年增長11％和15％。正是由於摩托羅拉公司和通用電氣公司的成功實踐．才使六西格瑪管理成為世界上其他企業學習、模仿的樣板。
那麼什麼是六西格瑪呢?我們舉個例子。比如生產100個燈泡，每個燈泡亮的可能性是99％。那麼，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡亮的可能性就是0．99的100次方．結果是0．366，還不到一半。
如果改進措施．把每個燈泡亮的可能性提高到99．9999％。現在再給所有燈泡通電．而所有燈泡亮的概率是O．999999的100次方．結果是0．99999．幾乎是百分之百。這就是99％與99．9999％的區別。這也就是六西格瑪的力量。
希臘字母6是描述偏差程度的數理統計術語，而不是一支演唱組合。計算方法則很簡單。將偏差次數除以總的操作次數，再乘以一百萬，這樣得到每百萬次操作機會中所產生的偏差。最後參照下麵的換算表：
6個西格瑪=3．4偏差／百萬機會
5個西格瑪=230偏差／百萬機會 4個西格瑪=6210偏差／百萬機會 3個西格瑪=66800偏差／百萬機會 2個西格瑪=308000偏差／百萬機會 1個西格瑪=690000偏差／百萬機會 西格瑪用在統計學上是表示偏差。用在產品和服務裏．就是缺陷的計量手段。過去，企業用合格率來計量產品與服務缺陷，但這是一種不穩定，以及範圍較窄的方法。而六個西格瑪能夠更全麵更有效地反映企業的真實狀況。更為重要的是，它提供工具，要求缺陷必須改進，而不是順其自然。摩托羅拉公司的一個成就就是把以前“3 Sigma”(合格率為99．73％)的品質要求提高至“6 Sigma”。他們把傳統合格率百分比的要求改變為百萬分比或億萬分比．每年因質量缺陷導致的損失減少了84％。“6 Sigma”被視為企業在日漸激烈的市場競爭中獲勝的法寶而被廣泛關注。通用電氣公司的六西格碼投入與收益的對比如下表所示。 2．六西格瑪戰術的組成 實施六西格瑪戰術．最重要的是培訓出能勝任進行管理變革的人才。人才是企業最可寶貴的財富，一般來說，60人力組織由上至下分為：倡導者(CHAMPION)、黑帶主管(MBB)、黑帶(BB)、綠帶(GB)、白帶fWB)等幾個等級。
倡導者：通常是公司的經營者或最高管理者。6盯導人的決策者．調動公司各方麵資源支持推行。
黑帶主管：6推進的實際負責人，6的權威。負責6組織、培訓、選題、協調、跟蹤進度、確認效果、向倡導者報告等工作。通常是革新部門的主管擔任。
黑帶：6專家，6的中堅力量。負責本部門的6重大課題。並培養、指導一定數量的綠帶，幫助其完成課題。
綠帶：6盯的基礎力量，一般為各級管理人員。
白帶：全體員工都必須學習6的相關基礎知識，經考核合格即為白帶．是6的入門資格。 3．六西格瑪的特色 (1)強調以顧客為中心。6要求從企業經營戰略，從顧客的需求去選擇最有價值、最為迫切的課題。這樣，就能將公司經營中的重要課題分解到每一位黑帶、綠帶的工作中加以解決，從而有效地提高公司的整體業績．提高顧客滿意度。因為是首先從顧客的角度，而不僅僅是從企業內部的角度去考慮問題，課題的效果就會更為顯著。
與此同時．6還提出內部顧客的概念．即接受我們工作結果的都是我們的顧客。在這個意義上，企業內部的各個部門之間，甚至員_丁之間都有可能建立互為顧客的關係。比如．班組長向人事部門提交考勤表，這時，人事部門是顧客。而當人事部門組織班組長培訓時，班組長成為顧客。6認為，工作的目的是滿足顧客的需要。所以內部顧客關係的建立可以有效地加強部門間、同事間的協調溝通，顯著地提高工作質量。
(2)建立高效的工作團隊。通常每一名黑帶或綠帶負責一個課題．課題要與部門主管共同商定，並上報推進機構備案。課題組成人員不光來自本部門，還可以包含不同部門的人員。課題組成人員一般自由組成．但要求成員對課題的重要程度達成共識，並有濃厚的興趣參與課題。一般情況下，黑帶、綠帶們除了本人的課題外，都會參與其他課題。這樣就形成了多個互相參與的課題組。我們知道，現代企業內部的重要工作已很難由一個獨立的人或部門去完成。6正是通過建立高效的跨部門團隊，極大地提高了工作效率。並且，各部門加強了溝通、協作。
(3)與其他管理方法的有機結合。
優秀企業在導入6的同時．仍然沿用許多過去行之有效的管理體係或管理技術。同時力求將6有機地與過去的管理模式結合起來。比如三星的。YPM(全麵生產性管理)開展得卓有成效，其班組的小集團活動可以作為黑帶、綠帶等專家課題改善的必要補充。而6嚴謹、科學性的思維方式與工作步驟可促使FPM等管理工作更為有效。‘TPM與6之間是可以有機結合的．其方向都是改善工作業績。
一以顧客為向導的經營方式
我們必須要認識到這樣的一個事實．為公司創造價值的是顧客而不是財大氣粗的金融機構。站在顧客一邊思考和行動，就能使企業獲得長期的成長．哪怕是在經濟很不景氣的年代也能保持公司穩定的盈利性。而當今的企業麵對的是比過去強烈很多的市場競爭．各種動蕩的因素還可能增加不穩定的程度．企業要獲得穩定的增長變得比過去困難很多了。顧客的消費觀正在變化．他們變得更加目光敏銳和挑剔．這為企業創造了一個完全競爭的機會．同時也增加了競爭的激烈程度。
企業站在顧客的一邊思考和行動．需要理解顧客的需要和掌握滿足這些需要的技巧．或許在現今的市場上把這些技巧說成是管理和營銷革新更恰當些。摩托羅拉公司(Motorola)和戴爾公司在滿足顧客的需求方麵都是值得稱道的。摩托羅拉公司在20世紀80年代成功地實施了6 Sigma戰略．把公司產品的質量合格率從傳統的百分比的要求改變為百萬分比或億萬分比，把以前實行“3 Sigma”(合格率為99．73％)的品質要求提高至“6 Sigma”(合格率99．999％)標準，這便是後來摩托羅拉公司引以自豪的59品質。成品率的上升使得摩托羅拉公司的產品在顧客的麵前有了更好的形象．同時也降低了次品率和成本．促進了公司市場占有率的顯著提高。相較摩托羅拉公司，戴爾公司更加注重在營銷上滿足顧客的需要。沒有人願意用更多的錢去購買同一款商品，戴爾的取勝之道便是直銷，直銷模式在降低價格，同時也為顧客提供了更多的直接與公司交流的方便。由於直銷模式沒有庫存．沒有中間商，一台PC機從原料進場到打包離廠隻有五六個小時的時間．因而成本降得很低，憑借著這樣的模式．戴爾公司在過去五年內將公司在全球個人電腦市場上所占的份額從5％提高到15％，成為個人pc行業的先導企業。
站在顧客的角度上思考，會使公司發現很多創新的變革方法。而這些變革的方法最終將加強客戶對公司的滿意度。我們經常談論卓越這樣一個詞條，其實卓越的本質就是不斷地提高客戶的滿意度．並且不滿足於已取得的成績。
當然。公司具體地去實現顧客滿意度的途徑是各不相同的．那些具體的方法依賴於它周圍的一係列的特定條件。比如市場、定價、產品與服務的成熟度、全球的競爭力。以及其他的很多區分因素。這些因素正是公司之間的差別所在。關鍵的問題在於創新。創新有一個顯著的特點．那就是公司要有適合並鼓勵創新的企業文化和管理製度。
維護顧客的滿意度，是企業服務中重要的一環。
公司產品贏得顧客的前提．是公司要在其服務過程中維護顧客的滿意度。顧客的需求是一切營銷的出發點。企業的價值隻有通過營銷才能最終體現出來。但事實上作為執行顧客價值戰略的企業，營銷已經和維持顧客滿意度的服務融為一體。一個企業僅僅把維護顧客價值停留在營銷層麵是遠遠不夠的．而最關鍵最重要的是要在企業的管理上增強企業的服務能力。使企業將成為服務的提供者．而不再是單一的產品生產機構。
那顧客的需求是什麼呢?簡單地說需求是人們有能力購買且願意購買的並能滿足其欲望的狀況。需求不是由社會和企業經營創造的．而是存在於人類本身的生理組織和社會地位狀況之中。按著名心理學家阿爾布漢姆·馬斯洛的劃分，需求可分為五個層次：生理需求、安全需求、社會需求、被尊重的需求和自我實現的需求。
這五種需求可以看成是人的需求的某種通性．但顧客實際的需求複雜多了。顧客的需求是由顧客的社會性決定的，不同群體的顧客有不同的需求，所以了解顧客的需求就需要進行群體分析和需求調查。企業了解了顧客的需求後．才能順應顧客從而提供更加優質的產品和服務．從而實現企業的持續盈利。