隨著新技術的不斷湧現和人們能獲取的信息量的不斷擴大．人已進入了一個嶄新的消費時代。人們追求時尚、創新的產品，享受快捷、舒適的服務．企業要在新的競爭中獲勝，就要了解顧客的這些新的變化，並作出及時的或者超前的反應，以創新的產品或服務，迎合顧客的需求，或者引領消費的潮流。同時顧客的需求不是靜止的池水，每一次的新技術浪潮都會帶來新的變化．每一次的變化都是企業的一個機遇。所以企業對顧客的了解必須是前瞻性的。第三節企業戰術的流程製訂
企業戰術流程的重要性
當企業的管理者在執行任務時，總會遇到這樣一個簡單的問題：如果有兩件事，一件事情很緊急但不重要，比如批閱文件、接打電話、會見一個小客戶；另一件事情很重要但不緊急，比如根據上月銷售數據，調整生產計劃。那麼，我們該先做那一件事情呢?
大多數的管理人員都會選擇前者，“急事先辦”。但是。理論和經驗都已表明。在這個輕重緩急之間，遠遠不止是一個“選擇”問題。深刻一點去看．我們發現這是一個實質的企業戰術流程管理的問題。企業管理者的戰術流程的優化是企業順利執行戰略戰術的關鍵。
現代的企業大都將信息管理係統投入到實際的管理過程當中．由此可以消除等待的時間，增加管理的效率。而信息係統投入運行之後，幾乎所有的管理者和業務人員都發現．“事情找上門來的機會大大增加，而且，所有的事情都很‘緊急’。”
在繁忙的工作過程中．管理者們學會了如何應對這些“沒完沒了的緊急事務”，忙忙碌碌、天天如此，很快便會陷入“心力交瘁”的境地。原因很簡單．缺乏計劃的“意外事件”似乎成為日常工作的“常態”。很多情況下．管理者們已經無法分辨什麼是“重要但不緊急”和“緊急但不重要”的事情，在他們的案頭。總是有幹不完的工作，處理不完的文件。企業本意用來提高效率的信息管理係統使得管理者們窮於應付，這個信息係統像一條高懸的“鞭子”．讓管理者們慌忙地處理各種煩瑣的事務。
那麼。企業戰術流程設計的目標似乎就變得非常明確了。我們可以這樣地看待日常事務的“緩急”，那就是：如果你總是陷入“緊急事務”的泥潭的話．證明你的日常工作流程實際上是非常混亂的。企業的戰術流程的優化便是一個讓日常事務忙而不亂的過程。所以，區別“重要但不緊急”和“緊急但不重要”的先後順序其實並沒有特別值得關注的價值。在管理者每天的工作中。事情一件接一件，每天上班打開電腦．就是一大堆“待處理郵件”、“待辦事項”、“待閱文件”，還有各種各樣的會議、討論、溝通．經理們的工作確實很繁重。而一旦計劃未能達到預期的效果，努力工作的管理者常把失敗歸結於“沒有時間”。但是。問題的本質不在於工作中缺不缺少時間．而在於流程的條理是不是清晰可見。沒有時間僅僅是表象。掩藏在背後的深層原因是流程的混亂。
這是一個常被管理者們輕易忽略的嚴重問題。或許有人會有不同的意見．但我們列舉那些比比皆是失敗的公司計劃時．無法辯駁的事實就擺在眼前——流程的混亂導致很多計劃無法執行而失敗。原因很簡單。因為這些計劃往往沒有與之相適應的完整流程。無法順暢地將工作“傳遞下去”。在今天的企業當中，各種管理信息係統的使用，從時間上加快了事務流轉的速度．但管理信息係統自身並沒有讓這些“事務鏈條”變得有序起來．反而對管理者T作的條理性提出了更高的要求，這部分_丁作需要人來完成。因此，工作中唯一的瓶頸就是人。如果管理者在使用信息管理係統的過程中不能建立起合理的丁作流程．沒有能適應這種”陝速事務處理”的流程觀念．信息係統隻能是“忙中添亂”。
因而，合理的適應信息時代管理特征的企業戰術流程設計，是企業順利執行戰略戰術計劃的基礎。
計劃的製訂和流程設計要點
計劃的製訂
1．確定製訂計劃的目的
a．對“計劃製訂”進行規範化的定義、實施與管理。
b．明確公司各相關部門與人員在計劃製訂流程中的職責及工作接口。
2．確定計劃的適用範圍
3．確定在計劃的執行過程中人員的職責
(1)總經理的職責
a．與公司高層管理層和其他相關人員確定公司的前景．對計劃做初步的探討並指導計劃的製訂。
b．審核計劃並提出修改意見。確保能有效實現公司的未來目標。
(2)建立公司的戰略發展部門
a．通過協同、指導公司各業務部門的戰略分析與製訂，以及對論證公司的發展願景和評估公司現狀。製訂公司級的戰略計劃。
b．對公司、部門級的月計劃、季計劃進行每月的審核和評價。
c．落實公司的各項計劃．對執行公司計劃的管理者進行有效的監督，確保公司的計劃能順利完成。
(3)市場部
a．負責日常的市場分析：有關供應商、承包商、競爭對手、客戶(需求)、終端消費等的市場信息收集和分析。
b．負責對相關政策規章的現狀和發展趨勢的信息收集和分析。
c．負責其他相關信息的收集和分析，如：相關產業發展概況等。
(4)財務部
a．編製並提供市場融資報告。
b．編製並提供公司財務報告。
c．編製並提供年度財務計劃。
(5)業務部門
a．負責部門戰略發展分析與規劃。
b．製訂並提供部門經營現狀、行業動態、市場動態的報告。
c．製訂、實施經營計劃並彙報實施情況。
4．製訂工作流程圖
在公司的計劃確定以後．結合公司當前的資源狀況．製訂合理的工作流程圖。在流程圖的製訂過程中。詳細確定各部門在計劃執行過程中的作用。包括：業務部門、財務部、市場部、戰略發展部／部長工作會議、總經理。 工作流程說明 1．流程主體 a．公司戰略計劃每三至五年為製訂期限，並每年回顧兩次：公司一般計劃應每年製訂一次．每月作出當月的工作總結。
b．公司戰略計劃製訂應由戰略發展部負責推動、帶領各業務部門企劃人員進行具體研究和擬定：其中財務部應派相關人員在財務分析、預測和計劃方麵給予支持。
c．公司戰略計劃由總經理審批。
d．戰略計劃確定後，應對各部門的領導人員和員工進行充分的溝通。
2．流程執行內容
a．公司戰略計劃主要依據戰略發展部的公司戰略目標、市場部的市場分析、財務部的市場融資和公司財產報告。以及各相關部門的發展規劃、經營現狀和市場分析來製訂和執行。
b．戰略計劃要維持基本的穩定性．但當環境有重大變化時可以進行調整．這些變化如市場吸引力、競爭環境、客戶、分銷渠道、技術／標準發展和法律法規等發生原則性的、質的變化。
c．公司計劃作為各關鍵業務和管理流程的重要輸入。
3．對工作流程執行效率的實時有效監控
戰略計劃的執行情況由戰略發展部負責監控．並每年進行兩次戰略計劃的回顧，向總經理彙報。若發現重大方向性變化。應建議修訂戰略計劃。一般計劃由總經理負責監控，根據市場、客戶、競爭環境的變化而進行必要的調整。
一人力資源工作的流程再造
隨著市場競爭的不斷激烈．為了保證未來的連續盈利能力。企業再造漸漸在各種公司之間流行起來。和其他經營工作一樣．作為企業管理過程中非常重要一環的人力資源工作．也成為企業再造對象。企業希望通過對人力資源工作的流程再造。達到降低成本、提高客戶滿意度、增強企業競爭力的效果。
但是由於人力資源工作的工作對象是“人力資源”．不是具體的物質資料，所以人力資源管理的再造就顯得更加複雜一些。人力資源工作的目標是合理分配勞動資源。最大限度發揮人力資源的智慧和潛在能力。以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態為公司做出貢獻，以使自身也能得到最大滿足。所以人力資源工作這一獨特性．也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所區別。
下麵我們將通過惠普公司(HP)、蘋果電腦公司(Apple C0mputer)、通用電器核能公司(GE核能)以及電話電報公司(AT&T)四個著名公司的人力資源再造案例．對人力資源的再造作一分析和闡述。
1．美國惠普公司(耶)招聘流程再造
1990年前．HP的人力資源管理部門由分散於HP的大小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成．但是下設各分支機構沒有人力資源決策權．用人申請必須經過總公司批準。假如基層經理想要招聘人員。必須自下而上、層層申請，通過貫穿於公司的一整套機構才能完成．費時費力．而且由於上下級部門之間交流較少，用人部門很難跟蹤了解事情進展到了哪一層級、哪個部門，人員什麼時候才能到位。同時．HP的各個人力資源部門間也不互通信息。彼此之間不了解對方需求。這就造成寫信應聘的申請者如果想同時申請不同HP機構的職位，必須向每一個機構寄出簡曆，否則，假如應聘者寄材料的部門沒有空缺．即使其他部門需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不一而足。總之．這套人力資源工作流程對HP而言效率太低。一項招聘工作需要層層申請、層層回複，往往耗時數月才能完成：對應聘者而言也太麻煩，需要具有極好的耐心和充足的時間來等待最後的結果．但是往往有人等不及而另外尋找其他的機會；對需要人員的經理而言．拖遝的招聘過程往往導致經理們在急需用人時找不到合適的人選。
針對以上情況．為改變對需求部門和應聘人員都比較麻煩的被動的工作方式．HP設立一個招聘管理係統：所有申請人的材料首先全部寄往“應聘響應中心”，在這裏，有關人員統一處理所有的材料之後，立即與美國各地的HP人力資源部門取得聯係．把相應信息傳遞過去，人力資源信息通過招聘管理係統得到共享，並可獲得快捷處理。另外，。HP還設立了一個電話服務係統．這個服務係統可以每周7天．每天24小時地回答並處理員工有關福利、醫療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問題。由於有了這樣一個好的開端．在以後的人力資源工作流程再造實施過程中．經理和雇員的反感越來越小．以後的人力資源工作流程再造頗為順利。1990一1993年間，HP的人力資源工作人員減少了l／3．人員比從l／53降低到1／75。人力資源副總裁彼德遜說：“這些人員的減少．每年為公司節省5000萬美元，同時大大提高了服務質量．顯示了一種明快、高效的工作作風”。
2．蘋果公司的服務主導型人力資源流程再造
蘋果公司利用IT技術，使人力資源工作從人力資源主導型(‘Peo．ole—oriented)轉化為服務主導型(Service—oriented)。如果經理們需要處理一些常規的人力資源問題．可以通過一些人力資源管理信息係統來處理，例如，通過一種叫做莫林(Merlin)的服務係統，經理們可以在自己的辦公電腦上隨時處理人力資源問題．並可通過電腦或電話提交管理報告．實現了無紙辦公。同時蘋果公司還有其他一些自助服務信息工具，如互聯網求職係統“求職者”(Job Finder)。彙總了公司所有員工所在部門和電話號碼的“員工信息目錄”以及提供所有培訓課程的“蘋果大學目錄”。這些工具也給應聘者提供了在線服務．能夠比較方便地了解所需信息。
蘋果公司的服務主導型人力資源流程再造也影響了公司的企業文化，正如蘋果公司副總裁凱文·沙裏文說：“如果在人力資源工作中，對於人力資源工作的意義以及做法，沒有一個根本性的改變，那麼，我們的企業文化也不可能取得顯著改變”．
3．通用電器核能公司(GE核能)的工資計劃流程
GE核能的HR再造是另外一個成功的典範。公司再造的是工資計劃流程，通過再造。公司創造了一個無紙辦公的管理流程，工資計劃的時問從原來的10天降低到l～2天．大大提高了工作效率．降低了運作成本：同時．提高了係統的分析能力。
4．．AT&T的腿再造集中於工作職位的填充
AT&T的HR再造集中於工作職位的填充——從用人需求預測到職位空缺填補。AT&T每年要有30000個管理職位和16000個技術職位的空缺，每年處理這項工作的費用成本約有2億美元，很明顯，如果整個過程能夠用更加科學的方法處理。將會節省大量的人力、物力和時間。1995年第二季度。AT&T開始實施HR再造。一套中央處理係統彙集了應聘者的材料．用人經理可以直接通過電腦查看應聘材料，處理有關工作，而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經理——人力資源部——應聘者之間：進行大量的信息傳遞工作。這極大地節省了AF&T的人力資源費用．提高了人力資源工作的效率。
由這四個著名公司的人力資源案例．我們能夠受到很多啟發。人力資源工作往往更多地與許多繁瑣的事務處理聯係在一起．容易體現出一種官僚的腐敗風氣，因此人力資源工作中一些常規的程序就需要流程化、標準化，把人力資源管理部門從繁瑣、冗雜的事務性工作中解脫出來．人力資源管理部門才可能有精力考慮一些戰略性的高附加值的人力資源管理工作。
HR再造的目標之一就是“運用信息技術．處理常規的事務工作”．提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質量的人力資源服務；同時，讓人力資源部門解放出來，集中精力於其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創建更有競爭力的企業文化。
運用IT技術進行人力資源再造一般有兩種方法：技術驅動型和過程驅動型。技術驅動型以現有係統為基礎。重新設計合理的人力資源工作流程。這一方法有三個優點：
(1)用現行係統提供即時技術支持；
(2)在現有係統基礎上，費用較低；
(3)現有係統屬於正常運行狀態，所以在此基礎上進行改造可能出現的問題會大大減少。
但是，現行係統對人力資源再造的設計思路有較大影響。相反．“流程驅動型”則是從一開始就推翻公司的現行流程，進行重新設計．其方案是特定的，通常也隻適用於特定企業。
企業再造帶來的是徹底的組織的變革．它存在著較大風險．在實施過程中必然會遭遇很大阻力。因此，應該采取一些很快就能見效的措施，讓員工相信：企業再造的確有利於公司。所以，HR再造有必要選擇一個合適的人力資源工作流程為起點。我們發現下列6個因素是幫助HR再造成功的關鍵因素。
(1)高級管理層的幫助與合作，企業核心人物對HR再造充滿興趣並給予積極支持。
(2)企業核心人物對業務及人力資源變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應變能力，能夠清楚地看到問題的症結所在。並能較快找出解決辦法。
(3)企業內不同層次員工對再造計劃與實施充滿熱情，並積極參與。
(4)盡早與整個組織交流，宣傳再造，使人們清楚並理解再造方案及其實施意義。
(5)員工支持現行係統的改變，可以理性地預期再造結果，並能以善意的心態接受各種可能的結果。
(6)充分信任人力資源再造小組並給予適當授權，使之有足夠的權力調動必需的資源進行。
培訓評估的主要流程
科學的培訓評估對於了解投資的效果．界定培訓對組織的貢獻．證明員工培訓所做出的成績．非常重要。目前企業培訓存在的最大問題在於無法保證有限的培訓投入產生出理想的培訓效果。培訓的效果難以評估。
由於人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術問題．許多企業沒有將精力放在培訓的評估工作上．沒有認識到培訓評估工作的重要性。很多企業沒有建立完善的培訓效果評估體係．對培訓效果進行測評的方法單一．效果評估工作僅僅停留在培訓過後的一個簡單的考試，事後不再做跟蹤調查。這樣一來．在培訓上的巨大投入並沒有收到預期的回報。我們可以這樣說。培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證措施．而遵循良好的評估流程也是有效進行培訓評估的重要保證措施。
遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關鍵。一般說來．有效的培訓評估應該包括十二個基本步驟。
1．培訓需求分析
進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步．也是培訓評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓項目進行評估，那麼評估的結果多半是令人失望的。對許多的管理層來說。培訓工作“既重要又茫然”。根本的問題在於企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業隻是當企業在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排培訓工作，儀僅滿足短期需求和眼前利益。
對於培訓需求的製訂，一些企業完全由員工本人提出培訓的要求．培訓主管部門簡單予以同意或反對：一些企業培訓主管不進行需求分析，隻憑經驗和模仿他人而機械地製訂本企業的培訓計劃．或者按照前一年的計劃來製訂，不根據實際情況製訂今年的計劃：有的企業對培訓需求的界定甚至隻根據老總的一句話。總之．企業沒有將本企業發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。 2．界定評估目的 在培訓項目實施之前．人力資源開發人員就必須把培訓評估目的明確下來。多數情況下。培訓評估的實施有助於對培訓項目的前景做出決定。對培訓係統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改。使其更加符合企業的需要。例如，培訓材料是否體現企業的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。 3．評估需要培訓前的準備 有效培訓是多方積極參加的結果．有效的培訓評估主要參加對象有：企業領導、培訓主管、受訓員工、培訓講師、培訓機構等。培訓主管要想充分有效地開展培訓評估活動．那麼最好能夠對受訓部門和受訓員工進行以下方麵的培洲前準備。
在參加培訓前，申請者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什麼?寫出一個簡單的期望並列出參加培訓會對工作帶來的好處：受訓者可以根據這些期望目標有的放矢地參加培訓。
讓所有受訓員工知道參加培訓並不僅是坐在教室裏傻呆呆地聽講．而應該帶著一些問題和設定一些目標。利用課堂內外的各種機會，積極地與講師和其他學員主動交流。
參加培訓後，應該要求受訓人提出口頭與書麵報告，呈交主管．如有可能．最好能與相關同事分享，說明如何將學到的東西應用到實際工作中． 4．選定評估對象 顯而易見．培訓的最終目的就是為企業創造價值。由於培訓的需求呈增長的趨勢．因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀升，因此不一定在所有的培訓結束後，都要進行評估。我們認為主要應針對下列情況進行評估：
(1)新開發的課程。應著重於培訓需求、課程設計、應用效果等方麵。
(2)新教員的課程。應著重於教學方法、質量等綜合能力方麵。，
(3)新的培訓方式。應著重於課程組織、教材、課程設計、應用效果等方麵。
(4)請培訓企業進行的培訓。應著重於課程設計、成本核算、應用效果等方麵。
(5)出現問題和投訴的培訓。針對投訴的問題。
選定評估對象．我們才可以有效地針對這些具體的評估對象開發有效的問卷、考試題、訪談提綱等等。 5．全麵考慮評估活動 在進行評估前．培訓主管應該全麵籌劃評估活動．一般來說在開展培訓評估前培訓主管還應綜合考慮下麵幾個問題： (1)時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估? (2)評估的目的是什麼? (3)重點對培訓的哪些方麵進行評估? (4)誰將主持和參與評估? (5)如何獲得、收集、分析評估的數據和意見? (6)以什麼方式呈報評估結果? 6．完善培訓評估數據庫 進行培訓評估之前．培訓主管必須將培訓前後發生的數據收集齊備．因為培訓數據是培訓評估的對象，尤其是在進行培訓三級、四級評估過程中必須要參考這些數據。培訓的數據按照能否用數字衡量的標準可以分為兩類：硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易於收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類：產出、質量、成本和時間。幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標準。有時候很難找到硬數據．這時．軟數據在評估人力資源開發培訓項目時就很有意義。常用的軟數據類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。 7．確定培訓評估層次 從評估的深度和難度看，柯克帕特裏克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。培訓主管要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定培訓評估開展的有益性和有效性。多年來．業內權威人士認為要使與工作相關的培訓做得好．至少對一部分培訓課程要進行三級評估甚至四級評估。然而，限於企業的精力、實力和財力，大多數的培訓在做完一級評估或二級評估後就草草了事了。
如今員工對培訓的要求已有所改變。學習是一件好事。但這還不夠。不能改變經營業績的學習是毫無用處的。因此，培訓部的職責將必然從單純統計培訓時數和感到滿意的學員人數．轉向對培訓效果的評估。這種壓力促使培訓者不得不進行更深層次的三級和四級評估。其實。深層評估不但能發現培訓對實現企業目標是否真的有所貢獻．三級和四級評估還可用來全麵檢查大學課程表。英特爾企業對英特爾大學(Intel U．niversity)的全部商務課程都進行了三級和四級評估。結果5％的課程被取消，20％的課程進行了大幅度的改進。
在進行三級和四級評估時．在內容設計前就讓客戶參與進來非常關鍵。提出培訓要求的經理不僅要講清楚團隊需要解決的問題．同時也要說明他期望得到什麼樣的結果。如果能做到這一點．他們就可以提供衡量一個人行為轉變的數量標準。
正因為有這麼多事要做，所以對許多企業來講，對所有課程都進行三級和四級評估顯得不切實際。那麼，該如何決定取舍呢?把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上。可利用決策樹狀分析圖．來取舍需做全麵評估的課程，其中側重學員人數(學員越多。總成本越高)和課程的戰略價值等因素。 8．選擇評估衡量方法 在決定對培訓進行評估後。評估工作在培訓進行中就可以開始了。這時候采取的方法主要是培訓主管部門或有關部門管理人員親臨課堂聽課，現場觀察學員的反應、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和信息。但因培訓還未結束，除非特別要注意的重大培訓項目。為獲得完整數據。一般在培訓結束後才開始進行評估。
評估內容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。按評估的時間分為培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調查表填寫，評估訪談，案例研究等。
需要說明的是，評估是為了改進培訓質量、增強培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施並不斷跟蹤，而不是評過就完事了。 9．統計分析評估原始資料 培訓主管對前期的培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統計分析整理合並，提出無效資料．同時得出相關結論。 10．撰寫培訓評估報告 培訓主管在分析以上調查表之後．再結合學員的結業考核成績．對此次培訓項目給出公正合理的評估報告。培訓主管還可以要求此次培訓的培訓機構基於本培訓項目的評估提交報告書．對培訓項目做出有針對性地調整培訓項目。在認真地對評估數據、評估問卷進行了分析之後．培訓項目得到了學員的認可。收效很好，則這一項目繼續進行。如果培訓項目沒有什麼效果或是存在問題．培訓機構就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。
11．調整培訓項目
基於對收集到的信息進行認真分析．培訓主管就可以有針對性地調整培訓項目。如果培訓項目沒有什麼效果或是存在問題，人力資源開發人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等．人力資源開發人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。 12．溝通培訓項目結果 有很多企業重視培訓評估．但是其評估卻與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限於培訓過程中，沒有在實際的工作中進行．造成了培訓與實際生產服務脫節。在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經過分析和解釋後的評估數據將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現問題。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到客觀、公正，不存偏見。一般來說，企業中有四種人是必須要得到培訓評估結果的：
最重要的一種人是培訓主管，他們需要這些信息來改進培訓項目。隻有在得到反饋意見的基礎上精益求精．培訓項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。第三個群體是受訓員工．他們應該知道自己的培訓效果怎麼樣．並且將自己的業績表現與其他人的業績表現進行比較。這種意見反饋有助於他們繼續努力．也有助於將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是受訓人員的直接經理。 第四節流程改善計劃 一流程改善計劃的似是而非 一切事物都有個標準，正因為如此，才讓我們的生活井然有序。要是沒有標準．電視機的插頭就插不進牆上的插座，CD片放不進播放器，家用電器壞了沒有零件可換，衣服和鞋子的尺寸毫無意義。
這樣的標準當然是好事，但值得一提的是，當今大獲成功的標準，無論螺紋標準、卡帶標準，指的都是最終產品如何與相對應的組件接合．與建造該產品的流程根本無關．，
找出一個理想流程，或至少一個可能的理想流程．乃是很有助益的事：但頒布這樣一個流程計劃，卻是另外一回事。在對企業的流程進行分析並選擇被改造流程時．可以采用哈佛大學波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”是否能給本企業帶來競爭力的方法。波特認為：在一個企業中，可以將企業的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括采購物流、生產製造、發貨物流、市場營銷、售後服務等，輔助活動包括高層管理、人事勞務、技術開發、後勤供應等方麵的活動。以上各項活動因企業或行業不同而具體形式各異．但所有的企業都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產生了麵向顧客的最終價值。因此。將一個企業的活動分解開來，並分析每一個鏈條上的活動的價值。就可以發現究竟哪些活動是需要改造的。例如．可以按照某項業務將有關的活動細分為幾個範圍（如將產品銷售分解成市場管理+廣告+銷售人員管理+……）．從中發現可以實現差別化和產生成本優勢的環節。