流程改善是好的．但如果流程改變計劃就不好了。敬業的員工始終都在進行流程改善：他們會因進步和成長而感到無比的自豪。基層的流程改進是整個公司流程改善的基石。但是。正式的流程改善往往把責任從個人轉移至組織。個人還有可能會提升良好的技能。但組織就隻會把東西製度化。製度帶來的往往不是轉機而是危機。要想避免這種危機的出現．你必須在流程的層級向上轉移之際．把目光從已完成的項目上移開．把焦點放在尚未完成的項目上來轉移注意力。
一流程改善前的五個步驟
這裏所談的流程指的是組織的流程。一個組織．總有它的組織目標，圍繞組織目標的實現，必然存在一係列的活動，就是所謂的流程。這一組織包括各種投入要素，如信息、資金、人員、技術、文檔等，最後通過流程產生所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。一旦組織為實現其目標而進行活動時。流程就產生了。隨著組織內外部環境的變化，流程相應地要進行改變。才能適應組織的發展需求。在做流程改善之前．先要做流程改善前的分析。
第一步：從分析組織的價值取向和管理哲學開始
一個組織既然存在，就有它的存在價值，否則這個組織將解體。與之對應，這個組織也會表現出自身的價值取向，包括服務對象的選擇、實現組織目標的方式等，都對流程的形成與完善產生影響。
第二步：分析改善那些流程。找出重點改善的流程
做工作必須抓重點．要改善的流程首先應該是核心流程。核心流程指對滿足顧客需要和提升組織業績有直接作用的流程，主流程、輔助流程和管控流程均存在核心流程。核心流程可以分五步選定。
找出所有和組織的服務對象有關的流程。即主流程。
把每個流程的增值部分估測出來．增值大的流程定為核心流程。
判定能為上述增值的流程創造主要資源和支持．作為這些增值流程輸入的輔助流程．也可以考慮確定為核心流程。
尋找對上述已經確定的核心流程有統率或有重大影響作用的管控流程。也可以考慮確定為核心流程。
評估上麵確定的核心流程對公司的運行及效益的影響．利用二八原理(即最核心的百分之二十流程．決定公司運行及效益的百分之八十)，最終確定核心流程。 第三步：分析改善的具體方法 對於流程規範，通常我們更讚同用相關者討論的辦法進行．即流程負責人進行流程描述，相關人員共同討論，上級把關的方法。對於這種方法，流程規範的同時也是流程宣傳貫徹、認同的過程。對於流程優化和流程再造可采用腦力激蕩法、專家法、因襲法和科學分析法進行。
(1)腦力激蕩是一種結構化的互動會議，通過幾個人(最多六個人)聚在一起專注於某一相關問題．最終激發新的創意。
身為管理者，必須鼓動大家踴躍提出盡可能多的點子。有時，一個蠢到在正式一點的會議就不敢提出來的構想，竟然是最後贏家。當大家都不願踴躍發表自己點子的時候．可以嚐試用一些技巧來改變現狀。這時你可以從以下角度考慮：
．類比思考(自然界是如何解決這個問題，或某些類似問題的?)
．倒轉(我們怎樣才能達成跟目標相反的目標?)
．深入(你如何讓自己更深入了解這個問題?)
(2)專家法是指利用專家的專業經驗，由專家組織進行流程改善。
(3)因襲法。即標杆法，借鑒標杆流程，結合組織自身的實際情況進行。
(4)科學分析法是指從投入產出分析開始，進行資源配置分析、盈利模式分析、按照最優的投入產出比、最短的流程路徑、最有力的保障支持、最有效的管理等要求，結合組織的定位、自身條件進行流程分析。
第四步：分析改善後用什麼標準來檢驗
一般，我們可用四個特點來衡量：正確；廉價或便宜；容易或簡單；快速。即在保證正確的流程輸出(客戶需要的產品或服務)的前提下，盡量使流程快速、容易和便宜(減少資源投入，也降低成本)。
第五步：分析流程改善對其他方麵的影響
組織的運營係統是相互支持、相互製約、相互影響的，因此在做流程改善的同時。還要考慮其他部分的調整。例如管理製度、激勵機製、組織平台、績效考核等。
以上五個步驟是運作流程改善前的相關分析工作．雖然僅僅是鋪墊．卻不能夠忽略。否則，流程才結束不久，甚至還沒有結束，就忙著進行流程再造、流程優化，將很可能導致顧此失彼、以偏概全等的問題出現，這是對組織不負責任的表現。
奧卡姆剃刀定律
你的工作方式是怎麼樣的，複雜還是簡單?
如果你認為隻有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作，才有可能取得成功．那麼．你錯了!
事情總是朝著複雜的方向發展，複雜會造成浪費．而效能則來自於單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的．真正有效的活動隻是其中的一小部分，而它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功並不那麼複雜。
12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於“共相”、“本質”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，隻承認確實存在的東西．認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張．“如無必要，勿增實體。”這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這並未損害這把“刀”的鋒利，相反，經過數百年越來越快，並早已超越了原來狹窄的領域，而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步深化為簡單與複雜定律——把事情變複雜很簡單。把事情變簡單很複雜。
這個定律要求我們在處理事情時．要把握事情的主要實質．把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然。不要把事情人為地複雜化．這樣才能把事情處理好。
美國伯利恒鋼鐵公司總裁理查斯·舒瓦普．很為自己和公司的低效率而煩惱。於是，有一天他親自去找效率專家艾維．李尋求幫助．希望李能賣給他一套思維方法．使他能在短時間內完成更多的工作。
艾維·李說：“好!我1 0分鍾就可以教你一套至少提高效率50％的最佳方法．”
李接著說：“你把明天必須要做的最重要的工作記下來．按重要程度編上號碼，最重要的排在首位，以此類推。第二天早上一上班，立即從第一項工作做起，一直到完成為止，然後用同樣的方法去處理第二項工作，第三項工作……直到你下班為止。即使你花了一整天的時間才完成了第一項工作，那也沒關係。隻要它是最重要的工作，就堅持做下去，並把它做完、做好。把它當作習慣，每一天都要這樣做。當你對這套方法的價值深信不疑後，叫你公司的人也都這樣做。”
李說完後，又補充了一句：“這套方法你願意試多久就試多久，然後給我寄張支票，並填上你認為合適的數字。”
舒瓦普認為這個思維方式很有效，不久就填了一張2 5，000美元的支票寄給了艾維·李。舒瓦普後來堅持使用艾維·李教給他的那套方法。五年後，伯利恒鋼鐵公司從一個鮮為人知的小鋼鐵廠一躍而成為最大的不需要外援的鋼鐵生產企業。
舒瓦普常對朋友說：“我和整個團隊堅持揀最重要的事情先做，我認為這是我的公司多年來最有價值的一筆投資!” 第五節改變。並不那麼輕鬆 人們痛恨改變…… 那是因為人們痛恨改變…… 我希望各位真的了解我的意思。 人們真的痛恨改變． 他們真的、真的痛恨改變。 ——史蒂夫 以上這段話摘自史蒂夫麵向一群I T管理者所發表的演說。 這群I T管理者並不不了解他的意思，他(她)們一派輕鬆地反駁：“嘿。我們開發出改變人們工作方式的係統，所有辛苦的嚐試都是為了確保改變會更好．我們也解釋為什麼新的方法會更好，有時甚至還用上精確的幾何邏輯。為了更好．有理性的人怎麼會排斥改變呢?”
麵對潮水般的反對的聲音，史蒂夫回應：“你們誤解了我的意思，但人們真的、真的痛恨改變，這就是問題所在：人們不隻是排斥某個特定的改變，他們排斥所有的改變。那是因為人們痛恨改變。”
意大利著名的政治家尼可羅·馬基維利曾對這種現象做過精辟的分析：“應該考慮到。再沒有比帶頭去頒布一項新的體製更難以掌握、更難以成功、更充滿危險的事。頒布新體製的人將成為所有舊體製既得利益者的公敵．至於那些會從新體製中獲益的人。也不會積極地給予支持，他(她)們往往隻可能觀望，而不會貿然行動。”
當你冒危險與舊體製利益的獲得者為敵時．根本就不太可能得到即將從中獲益的人的支持，為什麼會這樣呢?為什麼最有可能從改變中獲益的人卻依然能夠保持冷靜呢?那是因為人們痛恨改變。當我們著手改變時．永遠無法確定是福還是禍．而不確定性要比潛在的利益還更令人生畏。
無論你打算在什麼時候發動變革，可以預期會有各種各樣的反應。曼寧吉商業協會的傑瑞·強森曾經提出一套模式．把這些反應稱為“抗拒改變連續體”．就像這樣：人麵對改變時，都會落人上述連續體中的某一項之中。
看以上這一套模式時捫心自問：誰是我成功道路上的絆腳石?誰有可能成為我的得力助手?強硬的反對者最具危險性，他們會不擇手段地來維持舊有的狀態．你可能認為他們是你的絆腳石。你還可能認為盲目的忠誠者是你的得力助手。而其他人多少都會有些敵意。
其實這種觀點未必是正確的。我們需要清醒地認識到盲目忠誠者的潛在危險性．他們也許微不足道．卻擅長見風使舵、過河拆橋。
對於任何改變．“相信改變帶來成功，但心存疑慮者”才是唯一有意義的潛在盟友，至於盲目忠誠者和強硬反對者都是真正的敵人，千萬不可因為忠誠而放鬆了警惕。改變能否成功，就看你如何管理那些願意相信，但心存疑慮者。
同時需要注意的是．管理者不要指望通過循循善誘來說服眾人改變想法。這些牆頭草的假盟友，不會因為管理者的苦口婆心就回心轉意．不會在聽管理者講完新方法的種種好處，就決定向管理者“臣服”。
當管理者決定要人們改變的時候。請不斷提醒自己：對改變所做的基本回應並不是邏輯性的。而是情緒性的。
改變模式的變化
天真的觀點認為．一個尚不嚴謹的構想，一句簡單的“更好的做事方式”．就能讓組織從舊狀態直接升級至新狀態。
“我們本來用舊有方式做得好好的．但某個人突然靈機一動，我們就立刻全麵采用新的高級做事方式。”而事實上，簡單隻是對事物的美好想象。
與天真模式不同的是．家庭治療專家維琴尼亞·薩提爾曾提出過自己的改變模式．她認為改變的發生有賴於引進外來因素——改變的催化劑。
沒有催化劑．就不會得到發生改變的“質的變化”。外來的因素也可以是外在勢力．外來的“和尚”通常也比較會念經。當一個人走進你的辦公室，宣布說，“貴公司的產品是垃圾”，那麼你的反應一定會比聽到下屬的類似說法更震驚!
改變一旦正式運作，最先遇到的困難就是混亂。作為一名管理者，你也許經曆過用了新工具、新技術後．卻發現一切都糟糕透了．這時會有人建議你把所有的“新玩意”丟掉。繼續回到原來的模式之中去．並且你為學習“新玩意”所飽受的折磨也成為曆史．這就導致你不得不把這一切都歸罪於改變上。
這樣武斷地下結論或許沒有錯，至少在當時是對的．當時你的心情的確是糟糕透了。這就是為什麼人對改變的反應如此情緒化的原因．、放棄已經成熟的做法，再次變成初學者，是非常折磨人．並考驗人的耐性的。更何況你的老辦法很有效，新辦法的效果還是未解之謎。沒有辦法，混亂是改變的必經之路，沒有捷徑可以將其繞過去。
在改變過程中的施行與整合階段．你或許還沒有完全適應．似乎對舊方法還抱有好感。但卻又感受到新方法的魅力所在．相信其會有美好的未來。
當你努力想改變的時候，你就已經進入了一個全新的角色。在人類的本性之中有一點非常有意思。就是混亂階段越痛苦．就會覺得新狀態的價值越大，你也會越發地為之瘋狂。
改變模式的重要性在於它提醒了我們．混亂是改變過程中的必然插曲，隻有堅持才能化混亂為有序。任何具有高度期望值的改變過程中，都會伴隨著重新回到原狀的呼聲，你要是能預計到這種呼聲．相信你就能夠泰然處之． 安全高於一切 改變不能在沒有安全做保障的情況下發生。隻有在改變不會讓權益有所缺失時，人才會有安全感。對大多數人而言，瞬間讓自己處於真空狀態，自己以往的經驗全派不上用場是很可怕的．也許還要為自己的慌亂而遭受責難。
人類天性中就有對混亂狀態的恐懼感，這也許有助於解釋為什麼小孩子比成年人、成年人比老年人更容易學習與接受新鮮事物。
你也許聽說過．某公司為了能在最後期限之前完成任務．一定要使用某個新技術．要是誤了最後期限，公司就關門大吉。在這種被逼無奈的情況下所進行的改變，結果如何實在堪憂。想學破釜沉舟式的最後一搏。終究難免會成為失敗案例中的反麵教材。
令人欣慰的是．就算失敗也無妨，這是改變的一個開始，有改變就會有痛苦。經典案例A——Landscape StrLJctLJres公司與Heatcraft公司的質量管理．
Landscape Structures公司是一個重要的操場設備製造商。這個公司實施精益生產技術已經一年多了．取得了縮短生產提前期92％、提高生產力20％多、將廢料率從0．8％降到0．2％的成果。現在他們發現了一個需要再使用六西格瑪的方法才能解決的問題。鍍聚氯乙烯的管子上存在的小孔造成了大量的廢料。這一問題最可能的原因是鍍聚氯乙烯時的溫度、角度或厚度的問題。Landscape Structures公司請TBM谘詢公司來幫助解決這個問題．使用一種整合了精益生產、持續改進和六西格瑪的方法．
通過測量所有的變量來確定問題的症結所在。一個由公司各部門的操作工、工程師和經理組成的工作小組在TBM的谘詢師帶領下花了數個小時的時間在車間裏觀察。目的有二：一是收集第一手資料，二是熟悉情況。通過實踐中的接觸，可以更接近要解決的問題，這是僅僅看著曆史數據伴著插圖從幻燈片的屏幕上一頁頁閃過所做不到的。
把整個流程都繪製出來．通過了解每個管子具體是在哪個架子上以什麼溫度生產的．可以做到：最後發現產品缺陷時，追溯到底是哪個環節出了問題。一個月後．計劃再進行一次這樣的調研，使得工作小組能夠分析、改進流程，最後達成控製流程和實現改進的目標。
雖然公司實行精益生產已經有一年半了．但公司仍然發現很多事情需要防差錯係統。比如，公司有個底漆係統，上漆前，所有的零件都以人工方式放在架子係統上．但這其中有些零件已經漆過了，有些還沒有。
這樣．操作者必須知道哪些架子上的零件需要漆。有時會有這種情況發生，需要漆的零件沒漆到，而不需要的反而漆到了。
於是．公司建立了一個標準操作流程來確定哪些零件是必須要漆的，並發出電信號(即防差錯係統)來提示哪個架子應該浸人漆槽。
公司的想法是把波動找出來以評估它在核心過程中的變化。一旦做到這點，我們就能判斷這個問題是否與聚氯乙烯有關。所以，工程師們又回到生產線上去尋找聚氯乙烯問題潛在的原因。
工程師們發現問題出在焊接環節．於是又開始在焊接部門進行測量和繪製流程的工作。發現車間沒有設置給焊接工的工作標準．每個工人對於什麼是好的焊接火焰都有自己的不同認識。工程師們建立了標準操作流程並給焊接工們進行了新的培訓．小孔的問題馬上就解決了。
將六西格瑪和精益技術結合起來能使我們發現“問題不在哪裏”．這對於最後找到“問題在哪裏”是非常重要的一步。通常，我們總是會被以往的經曆所影響。“過去”成為我們解決眼前問題時的包袱，致使我們“錯怪好人”——就像在這次聚氯乙烯問題的處理過程中。六西格瑪所要求的精確測量將我們從過去留下的印象帶到了對實際問題的跟蹤，最後出來的結果就會非常簡單。我們都傾向於認為問題非常複雜(比它實際的情況要複雜得多)，僅僅是因為這些問題還有待於解決。精益生產中蘊涵的緊迫感能使我們避免對問題拖拖拉拉及增加複雜度。
有時，精益技術能很好地解決實際問題；還有些時候，六西格瑪是解決方案的關鍵。
Heatc址公司是一個製造商用製冷設備的企業，位於佐治亞州。這個廠為了提高生產力，實行精益生產一年了。但是。仍然有很多部件存在線形漏洞，造成返工、保障費用和顧客不滿，這些都使其付出極為昂貴的代價。
工廠是這樣測試部件的：將產品浸入水中．向通風管通空氣，然後由工人觀察是否有氣泡產生。哪裏有氣泡，就說明哪裏有漏洞。有時，當管子經過返工後再次測試，會有新的漏洞出現：這些漏洞太小了，所以隻有在大一點的漏洞修補好之後才被注意到。這就意味著更多的返工．
第一步是判斷造成漏洞的主要原因。分析顯示，半數以上的漏洞問題出在通風管的U形彎頭處．U形彎頭有成千上百個，製冷劑通過這些窄小的銅管去冷卻從空氣中吸收的熱量。為了製造通風管，大段的管材被切割並用U形彎頭連接起來。在彎頭與管子交接的地方，接頭是銅焊處理的(類似錫焊)。銅焊接頭在兩個管子碰到的地方留有空當。人們將熔融狀態的液體注入空當裏，以形成一個實心的接頭。
基於帕雷托圖的分析．由I)oug Bonnei·(TMB公司的高級谘詢師及六西格瑪黑帶)領導的精益六西格瑪工作小組發現所有漏洞中的50％來自U形接頭處。並定下目標：將接頭處的漏洞問題減少’75％。
“我們一旦確定要完成的任務後。就開始繪製流程。”Bonner說。工作小組是通過分解轉化步驟．即注意產品每次改變狀態時的情況來開始這第一個改進項目的。比如說．切割一段管子是一個轉化步驟，把它裝起來是另一個步驟。工作小組總共找出了最起碼20個轉化步驟，並在每個步驟都收集了數據以期找到產品在銅焊過程中所有的可變性。工作小組發現工廠在製造部件的方法上有很多可變性，從通風管與通風管之間的間距到管子在焊彎頭之前伸出多長。火焰的溫度倒是非常固定．不像在Lmdscape Structures公司的情況那樣，所以這個因素就被排除了。
於是公司在有操作性的項目上都作了標記：紅星表示控製項目．綠星表示測量項目。“生產過程中缺少控製，”Bonner說，“我們需要穩定性。”
第一周繪製的流程圖成了工作小組關注的核心文件。在流程圖中發現的一個重要線索是工廠生產兩種使用同一彎頭設計的部件。而且這兩種部件在漏洞率上相差很大．也許一條生產線能向另一條線學習學習。
工作小組成員還為生產流程繪製了一個原因結果圖表．列出了5MlE六個因素：物料(materials)、方法(methods)、機器(machinery)、測量(measuremeflt)、人力(manpower)和環境(enviI~nment)。“任何一個步驟上的缺陷都可能導致問題。”Bonner說。“你們所需要的是造成很大損失的那個主要缺陷”。這就需要對每個步驟進行仔細測量，更重要的是．對於它對最終產品所產生的影響，要進行更細致的凋查。
工作小組給每個M都畫了結構圖，類似樹的樣子，有主幹、主要分叉和小分叉。例如，在機器的主幹上。有一個分又是“焊接錯誤”，這個分叉又分為“接頭處的小孔”和液體的“不適當混合”。從分叉“不正確的銅焊”又引出6個小分叉。換句話說，就是一個問題引出另一個問題。
在這次精益六西格瑪的組合性實踐中．工作小組在應用精益流程的過程中還注意到：操作者從檢測處的同事那裏得不到對他們的接頭焊接質量的任何反饋。他們沒有辦法知道自己的工作是質量很高還是需要改進。
精益六西格瑪工作小組通過讓每個焊接工停下手中的活去修理他出現過質量問題的部件。立即解決了這個被疏忽的問題，其結果是從根源上提高了質量。下一個挑戰是判斷究竟是哪些波動造成了漏洞問題。這就需要分析了，尤其是針對兩條生產線之間的不同之處進行分析。
工作小組判斷漏洞是否來自通風管的同一個地方或銅焊接頭的同一個位置。憑直覺，他們懷疑問題出在管子伸出得不夠長。工作小組成員在車間跟蹤流程觀察後發現當管子伸出越長、交疊越多。焊接質量越好。
工作小組了解到接頭離末端越遠，質量越好；那些管子和U形彎頭交疊較少的接頭．黃銅材料覆蓋率越高。
第一周的六西格瑪改進工作取得了以下成果：降低75％的質量問題．漏洞率降低40％。工作小組通過聚焦一個缺陷就取得了這樣的成績，當然，還有一些另外附屬的好處。工作小組還通過努力和觀察解決了集管的問題。集管就是一種多支管，它裝在離部件4英寸的地方。在觀察並繪製流程之後．工作小組發現集管沒有放在連接件的合適位置。他們將集管的位置移出1／4英寸並製訂標準規範．解決了這個問題。這一改進減少了大量缺陷以及更好地改善了生產能力。
質量改進工作小組開展了大量的工作：數小時的觀察和測量，用一天時間繪製了流程。幾天裏麵對每個過程進行數據收集；取得的良好結果證明這些努力是有效的、正確的。改進效果是通過將精益生產和六西格瑪結合在一起。並使它們共同發揮作用而取得的。．經典案例B——美國艾奧美加公司的六西格瑪管理
艾奧美加公司是美國加州聖地亞哥(San Diego)的一家生產Zip存儲器等存儲設備的著名IT企業．他們用Zip技術生產的磁盤隻比3．5英寸軟盤(容量隻有1．44MB)大一些，而容量則達到95MB以上，並極大地提高了傳輸速度。在艾奧美加公司創業初期。他們的產品供不應求，公司不斷增加投資，擴大生產。得到跳躍式發展。
這時．公司原有的質量體係顯露出遠遠適應不了蒸蒸日上的發展要求，那種依靠不斷增加資金投入(進而成本上升)或依靠“苦幹硬拚”來維持質量水平的老路再也行不通了。於是，1996年中期，他們決定引人IS09000係列標準，6個月後，公司通過了認證。但是，到1997年初，隨著生產規模的擴大、市場競爭的加劇、微利時代的來臨，公司發現自己正處在虧損的邊緣。他們正為保持贏利而艱難拚爭。麵對這種嚴峻形勢，他們感到成本必須降下來，而且肯定有節省成本的餘地，但它們在哪裏?怎樣才能達到目的?他們意識到僅僅依靠IS09000係列標準是遠遠不夠的．公司需要一種更好的質量管理方法。
艾奧美加公司於1998年開始實施六西格瑪管理．但一開始卻困難重重。
首先．艾奧美加公司是一家產量很高的製造廠商，年產4000多萬套Zip存儲器和2億多Zip盤片；其次，這些產品精度要求極高，比如，存儲介質厚度要求以原子水平度量．某些產品的差錯率要求之低是前所未有的。這對於有3千多職工、年營業額達十億美元的艾奧美加公司而言．要實施全方位的六西格瑪管理任務相當艱巨。
艾奧美加公司首先進行的是選派骨幹出去培訓．後來又聘請了一位一直從事六西格瑪管理的優秀主管黑帶．、接下來．他們製訂了艾奧美加公司開展六西格瑪管理的三點策略： 一是投資於人： 二是進行以數據為基礎的決策： 三是注重效果並能進行評價。 擁有他們自己的主管黑帶是艾奧美加公司的六西格瑪管理取得成功的重要因素。他們有五個幾乎是土生土長的主管黑帶，加上外聘的一個總共六個主管黑帶．由他們領導六西格瑪管理程序的實施，並各司其責，負責不同的功能領域：用戶滿意、後勤與材料、IT與人力資源、財務與法律、製造與研究開發等。
對於艾奧美加公司這樣規模的公司．設這六個全職主管黑帶職位是比較適宜的．另外還設一個由公司主要領導擔任的兼職職位，以支持六西格瑪程序的實行和克服可能遇到的任何障礙。
至於艾奧美加公司對主管黑帶的要求之嚴．達到了近乎苛刻的地步。為了成為主管黑帶。必要條件是你必須是一個經過鑒定的黑帶，並在此職位上再完成至少5個六西格瑪項目，指導藍帶完成至少20個六西格瑪項目．完成6個月的主管黑帶培訓。並以至少80％的分數通過一個8小時的主管黑帶考試，另外，他還能夠勝任主管黑帶訓練課的講授任務。
艾奧美加公司提出了實施六西格瑪管理的一些原則：
(1)六西格瑪程序的貫徹實施，離不開執行層職員的積極支持。
(2)要讓中間管理層徹底理解六西格瑪程序的精髓，達到融會貫通的地步；同時要盡量讓更多的職工也參與進來，成為六西格瑪戰略的擁護者。
(3)要把焦點對準結果，一切六西格瑪管理的措施都是為了獲得有用結果．沒有結果或成效不大的措施將會被停止或改進。
(4)六西格瑪戰略的實施，一定要針對有意義的項目，這些項目要與企業商業需要相聯係．要有利於實現企業的發展目標。
(5)要使職工得到優先發展。
(6)要教會職工使用最實用的工具或手段。
(7)六西格瑪管理要貫徹到企業的任何活動，而不隻是製造活動。
(8)要給六西格瑪管理以持續的關注和嗬護，直到它變成企業文化的一部分。
經過兩年全麵實施六西格瑪管理．艾奧美加公司的質量文化發生了巨大變化，他們成功地在許多方麵取得了突破，這些方麵如質量、成本(費用)、設計、周期時間和用戶滿意等．為公司創造了可觀的經濟效益，兩年節約1．2億美元。而且，六西格瑪管理的實施，徹底改變了公司的質量之路．這條質量之路就是依靠少數質量專家並通過他們把六西格瑪管理的措施與戰略向整個公司貫徹實施。
戲劇性的變化表現在以下幾個方麵．
1．人的生產力(率)是企業的生命線
六西格瑪的方法給艾奧美加公司的職工產生巨大的動力．他們的積極性、主動性和創造性被調動起來了，每個人都努力尋求突破，這才是六西格瑪取得成功的關鍵所在。 2．沒有最好．隻有更好 六西格瑪戰略實施以來．盡管艾奧美加公司已經取得了引人注目的業績，可他們認識到，要走的路還很長，六西格瑪之路就是要不斷進步，永不停止。他們持續不斷地訓練越來越多的職工．使之具有更高的六西格瑪水平和具備更佳的六西格瑪技術．到目前為止．艾奧美加公司已經培養了400多個主管黑帶的100多個總管黑帶。
他們還把六西格瑪方法的應用範圍拓延到公司的更多部門和更多地方。
現在艾奧美加公司的黑帶們正開始衝出公司。走向世界．他們正努力組建一個由訓練有素的專家構成的六西格瑪從業者團體．借此來改善、提高，並推廣在艾奧美加公司應用得非常出色的六西格瑪技術與方法，學習其他公司的六西格瑪管理經驗。