第四章讓團隊所有的成員抱成團
回想一下自己工作經曆中感覺最愉快的一次體驗。問一問自己。為什麼感到快樂?是因為得到了上司的誇獎還是拿到了獎金?或者是因為自己輕輕鬆鬆地就完成了它……這些可能都不是讓你感到快樂的原因。根本還得歸結於具有挑戰性的工作。
現在就像放電影一樣回憶一下當時的工作過程。你腦海中可能會浮現一段討論、一場會議、一頓夜宵。而且依然記得當時一些人的話語、表情。仔細檢視畫麵，其中既充滿了挑戰，又充滿了並肩戰鬥的友情．挑戰是促成我們在一起的媒介。正因為有了它的存在，才使得一群人團結起來。齊心協力去解決問題、克服困難。
整個工作過程．意義並不在於挑戰或挑戰本身。而在於凝聚的團隊。在這一章裏。我們將分享培育高效率、高生產力的團隊的經驗。讓團隊中的每一位成員都發揮出自己最大的潛能。全力以赴把工作做得更出色。第一節團隊需要“捏"起來
人們通常習慣於把那些被指派在一起的任意一群人．稱為“團隊”。
其實這種認識是錯誤的．因為有些群體雖然人才雲集．卻像一盤散沙，沒有共同的目標，也沒有明確的責任和決策者，彼此對成功的認知也不一樣．隊伍中的成員根本感受不到合作精神。這樣一群人不能稱其為真正的團隊．因為他們之間缺少團隊形成的必要元素——凝聚力。
作為一名卓越的管理者，首要的任務。就是要加強團隊的凝聚力。把團隊“捏”起來。三個和尚沒水吃
目前。大多數管理製度和企業都是致力於減少人力的無謂消耗．而不是利用組織提高人的效能。換言之。管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。這就像《三個和尚》的故事，一個和尚有水吃，三個和尚沒水吃．大多數管理者正在做的事是保證三個和尚也有水吃。
有人問上帝天堂和地獄的區別。
上帝對他說：“來吧!我先讓你看看什麼是地獄。”說著，他們走進了一個房間，看見一群人圍著一大鍋美味的肉湯，但每個人看上去都麵黃肌瘦的，好像幾天沒吃過飯了。他們每個人手裏都有一隻可以夠到鍋裏的湯勺．但湯勺的柄比他們的手臂還長， 自己是沒有辦法把湯送進嘴裏的。雖然有肉湯卻喝不到肚子裏。因此，他們隻能望“湯”興歎。
“來吧!我再讓你看看天堂。”上帝把這個人領到另一個房間。這裏的一切和剛才那個房間沒什麼不同，一鍋湯、一群人、一樣的長柄湯勺．但大家都身寬體胖，正在快樂地唱著歌。
“為什麼會這樣呢?”這個人不解地問，“為什麼地獄的人喝不到肉湯．而天堂的人卻能喝到?”
上帝微笑著說：“很簡單，在這兒，他們都會懂得去喂別人。”
同樣的條件．同樣的設備．為什麼一些人把它變成了天堂而另一些人卻經營成了地獄?關鍵就在於，人與人之間是否能夠通力合作。天堂裏的人個個願意與他人合作，生活過得很美好；而地獄裏的人，個個非常自私．不會與人合作，結果個個都過得非常慘。
值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習如何緊密團結。增強凝聚力。凝結團隊的概念
凝結團隊是指具有凝聚力的團隊。一支具有凝聚力的團隊其力量是強大的．比團隊每位成員能力的總和還要大。這種團隊的生產力遠遠超過了同樣一批處於非凝結狀態下的工作成果。人們在團隊中毫無保留地發揮出自己的潛力．體現自己的價值，享受工作帶來的快樂。即使是煩瑣沉重的工作．在凝結的團隊中也照樣能發現其中的樂趣。
越緊密團結的團隊，成功的概率越大，他(她)們能團結在一起，獻計獻策。共同應對難題。如果能掌管這樣的團隊真是萬幸，你不必費力．在做好調配、責任分明後，隻指引大方向就可以了。你可以把部分決定權交給他們，他們會針對工作中的情況，快速而果斷地做出正確的選擇。他們高效而快樂地做事，不用人監督，自覺性很強。
為什麼會產生如此好的效果。原因很簡單：沒有目標的團隊不會存在，團隊中每個成員為了一個共同的目標而來。團隊在凝結之前，可能每個成員有各自的奮鬥目標，但是成為一個具有凝聚力的團體後，大家都會逐漸接受共同的目標。企業目標管理
人並不是有了工作才有目標．而是有了目標才能確定每個人的工作，可見目標在人生中的重要性。同樣，目標在企業中也非常重要．可以說任何工作都是圍繞目標行動的。管理大師彼得．杜拉克提出了“目標管理”一詞，這是一種科學、優秀的管理模式。所謂企業目標管理就是指：組織的最高層領導根據組織麵臨的形勢和社會需要．製訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然後層層落實．要求下屬各部門主管人員乃至每個員工根據上級製訂的目標和保證措施．形成一個目標體係，並把目標完成情況作為考核的依據。簡而言之。目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的製訂．在工作中實行自我控製。並努力完成工作目標的一種製度或方法。
企業目標可分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來說，高級管理者製訂經營戰略目標和高級策略目標．中層管理者製訂中級目標，基層管理者製訂初級目標，職工製訂方案和任務，每一位成員責權分明。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合．使經營計劃的貫徹執行建立在職工的主動性、積極性的基礎上．把企業職工吸引到企業經營活動中來。
目標管理對組織內易於分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。目標管理調動了員工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控製、自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯係在一起，因而提高了員工的士氣。員工為了一個共同的目標而奮鬥。相互交流、合作。改善了企業內部的人際關係。
目標管理是科學的企業管理方式．目標在其中是根本．如果目標不能被大家認同．企業不但沒有發展的可能，還有可能在頃刻之間如鳥飛獸散。
企業目標的建立根植於企業發展和員工利益，大家都接受了這個目標．才能為實現它而共同努力。從凝結的那一刻起，團隊成員所有付出的真正焦點就是追求成功．達成目標。一旦公司的決策偏離了實現目標的軌道．違背了員工的共同意願，就會出現倒閉的危險。六壯士
《六壯士》是一部在歐洲盛極一時的電影，描述第二次世界大戰時．德軍在愛琴海納瓦隆小島上。以兩門巨炮控製了海上航道。德軍的行為威脅了英軍的行動，於是．英軍派遣6人突擊小組攻堅。盡管過程曲折離奇．這支團隊最終還是完成了任務。
可見當團隊朝目標邁進時，團隊成員會因方向準確、堅定而更有效率。
隻要與團隊稍有瓜葛的人都會關心團隊的成敗．但他們的關心遠遠不如團隊成員自己。處於凝結團隊中的人會把團隊看得非常重要，在他們心目中團隊的利益至上．為了共同的團隊目標，成員甚至願意奉獻自己的一切。
處於凝結團隊中的成員是最具活力和熱情的．但有些經理人卻不太重視培養團隊，他(她)們沒有意識到凝結團隊對一個企業的重要性。追求成功和卓越的經理人就非常注重為自己培養一支生機勃勃、團結奮進的團隊。他(她)關心團隊中的每一位成員，讓每位成員團結在以管理者為核心的團隊周圍。因為他(她)明白：所有目標都要由團隊裏的人來完成。要以人為本。
我們的大部分工作需要團隊合作，團隊是非常重要的。一個好的團隊，能把有能力、有思想的一群人凝結起來，大家發揮自己的特長，各司其職。為實現統一的目標而努力。領導人的決策越正確，團隊的工作效率會越高．實現目標的速度會越快。凝結團隊的特征
團隊是按照一定目的．由幾個或多個人組成的工作小組．員工之間彼此分工合作，溝通協調，齊心協力並共同承擔成敗責任。一個真正的團隊一般是由技能互補、相互信任，有共同目的、共同業績目標，相互負責的人組成的。高效的團隊具有競爭的優勢。同時也具有以下相同的特征，
(1)明確的團隊目標。團隊中的每個成員都能描述出團隊的共同丁作目標．並且自覺地為這個目標而努力。成員對團隊的目標十分明確．並且目標具有挑戰性。
(2)有效的交流渠道，包括坦誠的對話。團隊成員之間能夠公開並且誠實地表達個人想法．相互主動地聆聽別人的意見．並在團隊中展開自我批評．
(3)能力互補。每個人的能力就好比軍隊衝鋒時拿的手槍、步槍、衝鋒槍、大炮，等等。各有各的用途，有擅長打遠處的，有擅長打近處的．有擅長打天空的，隻有相互配合才能贏得勝利。一個具有高凝聚力的團隊也是這樣．團隊成員都有自己的性格，有自己的特長．有自己的經驗，他們能充分實現人員能力的互補，形成一個類似球體的結構．而不是長方體或者其他的形狀，他們抱成一團很快地向前滾動。
(4)資源和信息的共享。團隊成員能夠共享其他人的智慧；能夠共享團隊成員帶來的各種信息：團隊成員共同承擔團隊的責任。
(5)凝結團隊中的成員具有強烈的歸屬感，歸屬感就是凝聚力。成員喜歡自己所在的團隊．甘願在團隊中奉獻自己的技能和智慧。他們把團隊看成自己的另一個家．願意留在這裏，離開時會依依不舍。在這樣的團隊中．成員之間同甘共苦．共渡難關，樂於奉獻。
(6)凝結團隊最明顯的特征是低離職率。團隊中的成員為共同的目標奮鬥，無論遇到多大困難，他們都不拋棄、不放棄，事情沒有做完，團隊成員不會想著離開或跳槽。在這樣的團隊中，金錢、地位、升遷不會被過分重視，他們會毫不動搖地一直堅持下去。第二節一頓有意義的晚餐
假如你是一名技術人員．公司成立了一個新項目．要求建立一個包括項目經理和參與人員的團隊．你也被列在其中。你知道團隊中所有人的名字，但沒有與他們共事過。下周一將正式開始在一起工作，周三接到老板的電話，說晚上要請項目組的成員在家一起吃頓飯，聚一聚。老板請客肯定每個人都要去的，你也如約而至。
來到老板家，部分人已經到了，他們坐在客廳裏喝啤酒、聊天，你也很快融人其中和他們打成一片。人們陸陸續續都到齊了．客廳裏人聲鼎沸，人們三五成群地在一起喝著啤酒閑聊。大約過了一個小時，人們開始納悶，怎麼不見有人做飯。也沒有飯店送來晚餐或茶點。老板似乎也忘了這事兒．還在和別人興高采烈地交談。也許是肚子餓了的緣故．大家的談笑聲漸漸小了。老板這時才想起他忘了準備晚餐．於是提議大夥一起去超市采購東西，自己動手做一頓晚飯。團隊效應開始出現
可是吃什麼呢?經過討論決定，每個人準備一個拿手好菜，最後下麵條吃。於是．項目經理先統計了各個成員要做的菜及所用的食材，然後把食材分為幾類，每類派幾個人去買。
回到老板家，你們合力把購物袋搬下車。老板開了一箱啤酒，聊起一個新軟件工具．隨後重點逐漸轉移到廚房，有些人已經開始準備做自己的拿手好菜了。大家按先後順序，把菜一個個地做好。終於可以吃晚餐了，大家都非常興奮，覺得所做的菜都非常好，比任何星級飯店做的都好。最後，一個做麵條拿手的人煮了麵條給大家吃。大家吃得都很飽，還高興地一起刷碗，收拾廚房。發生了什麼事
這頓飯是非常有意義．你們為團隊締造了第一次成功。說到這兒你也許有些不解：我們沒有為新項目貢獻任何心力，到目前為止，我們沒有做過什麼，何談成功呢?其實，透過這次愉快的晚餐，體現出了凝結一支有意義的團隊的可能。成功的晚餐將會帶來更多新的成功，聚餐共鳴將會孕育出更多生產力共鳴。
優秀的管理者天生就知道如何去領導一個團隊，如何去打造一個團隊。他們非常自然地借由小規模而簡單的成功事件塑造整體經驗，如果不經過細心觀察．你不會發現管理者介入的痕跡。
你可能聽說過各種各樣的“晚餐”．以及不同經理人為打造良好團隊所做的事。這些故事的共通點，就是一個優秀的管理者經常會提供團隊共創成功的輕鬆機會．這些機會也許是小型的試驗性的子項目，也許是一次輕鬆、愉快的野外訓練，經理人總是能讓團隊迅速習慣共同締造成功的任何事情。
最好的成功。就是看不出任何管理痕跡的成功。而在其中的團隊就有如相親相愛的“哥兒們”。最好的主管，就是能不斷用這種方式管理。卻讓團隊成員感覺不出“有被管理”的主管。這些經理人所帶領的團隊充滿幹勁．目標總能迅速完成，大家自始至終都充滿熱忱。領導這樣的團隊無疑是輕鬆、快樂的。第三節建立卓越團隊的要點明確的目標
團隊不能沒有目標。而且目標不能含含糊糊。一定要明確清晰。
讓團隊成員清楚地了解所要達到的目標．以及目標所包含的重大現實意義，做到心裏有數。他們才能踏實而正確地向前進。
在中國甚至華人圈裏．鮮少有人不知道海爾品牌。創建了這個品牌的海爾集團，在1984．年還隻是一個瀕臨倒閉的小廠．如今已經是舉世聞名的家電製造企業．也是中國最成功的企業之一。海爾共經曆了四個發展階段．每個發展階段都有明確的目標。
第一階段目標(1984．年一1991年)：隻做冰箱一個產品，積累、總結了豐富的團隊管理經驗．並探索出一套可移植的管理模式。
第二階段目標(1992年一1998年)：從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以各種方式進行資本運營．通過無形資產盤活有形資產．以最低的成本及最快的速度擴大規模．使企業越來越強。
第三階段目標(1998年一2005年)：產品銷往全球主要經濟區域市場，擁有自己的海外經銷商網絡與售後服務網絡．海爾品牌在海外收獲一定知名度、信譽度與美譽度。
第四階段目標(2006年一)：為適應全球化趨勢．海爾集團從2006年開始運作全球化品牌．海爾的目標是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。
管理學家們熱衷於研究海爾集團的發展史．他們普遍認為．海爾每一個發展階段的明確目標．對於推動企業發展起到了重要的指導作用。
假如海爾在各個發展的階段沒有明確的目標，團隊也就沒有了向心力．無法想象那樣的海爾是否還能擁有現在的輝煌。
因此．這值得每一個管理者重視：建立卓越的團隊，必須要有明確的目標!l互相尊重
尊重不僅僅來自“人人生而平等”，而是來自於堅信“隻要是個人，就有比你自己強的地方。就有用”。尊重是有形的，是可以看得出來、感覺得到的．比如守時、守信、虛心聽取意見等都體現了對對方的尊重。
在北京中關村．2006年新成立了兩家IT企業A和B。A公司在成立之初就強調團隊成員之間要做到“互相尊重”．並有具體的細則要求：而B公司則沒有涉及這方麵的內容。
由於秉承著“互相尊重”的原則．即使出現人際糾紛。也能夠得到快速有效的解決．因而A公司的團隊氛圍非常融洽，公司逐漸在市場中站穩了腳跟，如今正在飛速發展當中；B公司則由於缺乏“互相尊重”的氛圍．導致勾心鬥角的情形很嚴重．團隊中經常因為各種人為原因拖後腿．致使公司發展越來越緩慢。現在已經處於“半死不活”的虧損狀態。
因而．卓越的團隊需要強調“互相尊重”的重要性，不能忽視，否則將有可能給團隊的發展埋下致命隱患!良好的溝通
好的溝通就像一個靈敏有效的神經係統。又像是機件運行所必需的潤滑劑。通過溝通可以把情況了解上來，把影響施加下去。溝通還可以減少衝突，增強合力，拉近距離，融洽氣氛。
團隊要想創造良好的溝通氛圍。需要注意幾個要點。
第一，務必讓團隊成員明白溝通的重要性，讓所有的團隊成員懂得正確地對待溝通。要嗬護溝通的自由和溝通方式的多樣性，形成鼓勵溝通的氛圍。
第二，要讓團隊成員學會傾聽。比如表現出溝通興致，一心一意，選擇安靜的環境。該沉默的時候懂得沉默，擯棄沒有必要的暗示，沒有聽清或者有所遺漏時要做到及時問清楚．避免爭辯，不隨意打斷別人的講話．不從事與談話無關的活動，不草率做出結論，不讓對方的情緒影響自己的判斷等。
第三．要致力於為整個團隊創造一個互相信賴、促進溝通順暢的環境。
第四．要盡可能縮短信息傳遞渠道的距離，盡可能拓寬溝通渠道，使信息的傳遞能夠保持暢通無阻及完整性，要多進行縱向交流。
第五。要適時加強平行溝通，促進橫向交流，比如在部門間進行交流與合作。I協調和組織
所謂協調和組織，就是把合適的人放在合適的位置上，讓這個人的價值能夠得到最大的發揮。實際上，作為一種具體的技能和工作內容，這是和尊重、溝通以及服務連在一起的。把前幾項做好了，協調和組織工作就能水到渠成了。不過有兩個需要注意的方麵。
一方麵是要注意實際情況。因人就勢；
另一方麵則是要注意盡可能多地、合理地授權，管得越少越好。
某權威財經報刊曾報道過一則新聞。江西某企業連續三年虧損，瀕臨破產邊緣．後來董事會通過獵頭組織，招聘到了一位經驗豐富的職業經理人。這位出色的管理者並沒有進行過多的管理，隻是對人事進行了一番調整。神奇的是，僅僅半年，這個企業就煥發出新的生機，扭虧為盈。
這是發生在現實中的真實案例!
僅僅通過粗略的協調和組織，就能使一個企業脫胎換骨，可見“人”才是企業的根本。談判的技能
使團隊內的成員通過培訓掌握基本的談判技能，這是所有卓越團隊都無法繞開的問題。
有人可能以為．隻有在對外的時候才需要用到談判技能，事實上，在團隊內部學會談判技能同等重要。
在高效的團隊內部成員間，角色是經常發生變化的，這要求團隊成員具有基本的談判技能。
比如某銷售團隊．團隊成員A在變換新的角色時，由於不掌握基本的談判技能．沒能快速適應角色的變換所帶來的變化，致使項目無法及時完成．給公司造成了難以估計的損失。
因而．談判是卓越團隊成員的必備技能!相互間的信任
每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑，隻有這樣才能促進合作．在工作中達成默契。
團隊本身．屬於成員間的合作，如果缺乏相互間的信任，團隊的丁作效率將大打折扣。
如何建立一支卓越的團隊?相信絕大多數的人都會同意，信任是團隊成功的關鍵因素。沒有信任，合作將難以開展。信任是團隊管理的基礎。一支無法做到相互間信任的團隊，是一支缺乏凝聚力的團隊，也是一支缺乏競爭力的團隊。
團隊相互間的信任與合作．如今已經成為無數企業提倡的一項員工優良素質。著名的《財富》雜誌更是撰文指出，在世界500強企業中．超過1／3都在自己的官方網站中宣傳團隊合作是自己的核心價值觀。
因而．想創建一支卓越的團隊，務必設法解決團隊成員相互間的信任問題。優秀的團隊領導
高效團隊的領導往往擔負的是教練或後盾的作用．他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控製下屬。
總之，建立一支團隊需要運用智慧，稍有不慎就有可能使成員之間產生芥蒂或誤會。
優秀的團隊領導能使團隊的力量得到最大發揮．而蹩腳的團隊領導則可能使團隊的力量受束縛。
山東某民營企業的管理者A到商學院進修．曾與卓越的管理者B進行一場團隊領導力PK。
A與B一起選團隊成員，同時組成團隊．但是PK結果卻相差甚遠，B的團隊大勝，而A的團隊則大敗。可見優秀的團隊領導，對於團隊而言具有舉足輕重的作用。
因而，對於一支團隊而言，找到出色的團隊“領頭羊”，其重要性不言而喻。
卓越的團隊，需要優秀的團隊領導!
第四節要避免“團隊殺手"的侵襲
以下將向你闡述“團隊殺手”——即導致團隊不凝結的一些關鍵因素。
下麵就是在企業或相關組織中最常見的八個“團隊殺手”。
“團隊殺手”1——目標、價值不統一
“團隊殺手”2——責任分散
“團隊殺手”3——官僚作風
“團隊殺手”4——利潤分配出爭議
“團隊殺手”5——實體隔離
“團隊殺手”6——虛假的最後期限
“團隊殺手”7——產品的品質降低
“團隊殺手”8——團隊成員同屬其他團隊
“團隊殺手”1——目標、價值不統一
創業團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略，價值觀有衝突，導致創業團隊解散。
這種情況是非常普遍的．一個典型的例子就是聯想的柳傳誌和倪光南。
柳傳誌是一位有科技背景的企業管理者，而倪光南是一名科學家，他們之間的分歧是經營理念的不一致，柳側重於市場導向，而倪光南側重於技術導向．這一根本的分歧導致了曾被譽為“中關村最佳拍檔”的聯想創業組合的分裂。當然，聯想創業組合的分裂並不是發生在聯想從創業階段向集體化階段過渡的時期，而是發生在聯想從集體化階段向規範化階段過渡的時期。
“團隊殺手”2——責任分散
1964年3月1 3日淩晨三時二十分．在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒吧間工作回家的路上遇刺。
當她絕望地喊叫：“有人要殺人啦!救命!救命!”聽到喊叫聲，附近的住戶亮起了燈，打開了窗戶，凶手嚇跑了。當一切恢複平靜後，凶手又返回作案。當她又喊叫時，附近的住戶又打開了電燈，凶手又逃跑了。當她認為已經無事，回到自己家上樓時，凶手又一次出現在她麵前．將她殺死在樓梯上。
在這個過程中，盡管她大聲呼救：她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。
這件事引起紐約社會的轟動。人們把這種眾多旁觀者見死不救的現象稱為責任分散效應。
對於責任分散效應形成的原因．心理學家進行了大量的實驗和調查，結果發現：這種現象不能僅僅指責眾人的冷酷無情．或認為是道德淪喪的表現。因為在不同的場合，人們的援助行為確實是不同的。當一個人遇到緊急情境時。如果隻有他一個人能提供幫助．他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔．造成責任分散．每個人分擔的責任很少。旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到．從而產生一種“我不去救，反正有別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局麵。
管理者的重要工作就是打破這種局麵。明確每一個員工的職責．以確保每一項工作都落實到位．不會出現因為責任模糊．表麵上工作很熱鬧．出了事卻無人負責的情況。
“團隊殺手”3——官僚作風
團隊中的官僚作風表現多種多樣，辦事拖遝、遇事推諉。呈而不議、議而不決、決而不行、行而不果，隻知道發號施令、搪塞應付，不關心工作效率、企業效率。凡此類均屬官僚作風。這在企業中普遍存在，隻是程度不同而已。
官僚作風降低效率，增加成本，瓦解鬥誌。那為什麼會產生官僚主義呢?我認為這就會涉及企業的“管理之痛”．而管理之痛直接產生的根源則在於企業組織機構的設置障礙造成了管理脫節．導致企業及企業中的人員也產生和形成“官僚作風”。
某企業的營銷人員甲在產品進行銷售後．需要到一個企業與對方的財務部門開具銷售票據、交款以及辦理相關的其他事情。
但是．甲遭受到了傳說中的“待遇”。即所謂的四“難”——“門難進”、“臉難看”、“話難聽”、“事難辦”。
後來甲通過這個企業的內部人員了解到．正是因為這種官僚態度，使得這個企業的財務部門與營銷部門間矛盾重重。雙方間相互指責、扯皮。官僚作風導致了不良的後果，使產品銷售不暢，企業政令不暢，人心不穩．內部間的相互指責埋怨之聲漸盛．從而導致工作人員效率下降．企業效益下降。
這是一種來自於主觀主義和本位主義．來自於權力和高人一等的官僚作風。這種企業的後勤職能保障部門並沒有擺正自己的位置，而是過分強調自我而無視“我們”。強調“我以為……”的偏執成見，而不懂得“我應該……”的換位思考。它就像一顆顆長在企業身上的“毒瘤”。終究會害人害己。
“團隊殺手”4——利潤分配出爭議
團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案．隨著企業的發展．利潤的增加．在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散。
這種情況在民營企業中非常普遍．很多的中小民營企業的創業隊在發展初期，或者是沒有考慮到．或者是礙於麵子，沒有明確提來具體的利潤分配方案．等到企業規模擴大的時候就開始為利潤如何分配而爭執了，這樣最終將導致團隊的解散。
“團隊殺手”5——實體隔離
處於管理層的領導總覺得一群人在一起互相看到或聽到對方會影響工作．因此他們把辦公室隔成一個個的小格子，為的是讓員工集中精力幹自己手頭的事不被別人打擾。他們在每人的格子裏安一部電話，有事打電話聯係就可以了，無需見麵。因此，一支原本應該緊密凝結的團隊被分散於不同大樓或樓層裏邊．見麵的機會很少．甚至相互了解和交流的機會都很難找。
這種工作方式也許對某些工作有利．但對於互動很緊密的團隊來說，一點也不合理。也許在平時的工作或休息中，團隊成員和隔壁團隊倒很熟絡，彼此相處地十分融洽，因為他們經常見麵。相反．與自己的團隊在一起倒顯得很生疏．除了工作沒有其他話題。
沒有團隊空間．就沒有立即而持續的強化作用，也沒有機會形成團隊文化。把一支緊密合作的團隊隔離開來．會使團隊成員周遭的同事變成噪音與幹擾的來源。隻有把這些隸屬於同一團隊的人放在一起．他們才會傾向於同時安靜，同時忙碌。同時緊張。把他們放在一塊。同時提供了非正式的互動機會，這樣能拉近彼此的距離，促進了解．團隊因此有凝結的可能。
一“團隊殺手”6——虛假的最後期限
有的團隊領導為了讓隊員有緊迫感．在開會時總會喊道：“我們一定要在某月某日之前完成．否則就……”這樣的話初次說可能有一定的作用，時間長了可能會毫無作用，還會讓人們心生反感。緊迫的最後期限加上無法完成的工作，會使隊員感到氣餒：如果工作並非不可能完成．經過緊張工作可以按時完成．這對團隊來說將是一個愉快的挑戰。所以領導人應從實際情況出發，不要盲目給團隊定最後期限。
當領導說：“這項工作必須在一月之前完成。”開始。有些人可能會相信，便全力以赴，加班加點地去做。但如果說得多了。工作由於這樣那樣的原因延遲的次數多了，下屬就會有想法：遲一天會怎麼樣?公司會倒閉嗎?我看沒什麼大不了的。這種狼來了的把戲就會逐漸失去作用．下屬每次聽到最後期限的警告會嗤之以鼻。
虛假的最後期限危害是很大的，不僅會降低工作效率。還會養成拖拉、散漫的工作作風。因為下屬太熟悉領導的做事風格了!這種做法還會使員工和老板之間產生隔閡，員工會感覺老板不尊重、不關心、不相信下屬，因而不利於團隊的發展。
“團隊殺手”7——產品的質量降低
自己的利益最大化是所有經營者共同追求的，因此，他們偷工減料、縮短交付時間或以次充好將產品處理出去。產品質量的降低會讓最終使用者不滿．對團隊中的成員也會有情緒，因此參與開發與製作的所有成員都會相當痛苦．因為他們的自尊和勞動被別人踐踏著。本來可以賣得很好的產品卻因為經營者的私利打了折扣。
產品質量一旦降低就會使團隊的認同感消失殆盡，團隊成員的積極性不高、做事懶散，沒有成就感。他們甚至想離開這個不能實現自我價值的團隊．去另一地方尋求真正的自我。