“團隊殺手”8——團隊成員同屬其他團隊
狄馬克說：“我有一個客戶是澳洲政府的某個機構，在一次谘詢造訪中．根據所搜集到的資料，發現該機構平均每個員工都參與了至少四個項目。我向他們的主管抱怨，他說很遺憾，但事實就是如此．員工的職責被切割到這種地步，是因為員工所擁有的知識與技能．使得他們在被任命的主要項目之外還必須參與其他案子。他說這無可避免，我說這胡說八道。我建議他製訂一項特別政策，亦即員工一次隻能被指派一個項目．這項政策必須訴諸文字並公告周知。這位主管很有膽識，一年後，我再去看，每個員工平均參與的項目已低於兩個。”
一個人能掌握的人際交流量有限．讓團隊成員同屬於其他團隊會分散精力．不利於把團隊力量凝結起來。就像狄馬克所描述的一樣，如果讓團隊成員身兼四個工作團隊．就有四倍的人際交流，這樣他的大部分時間花在了轉換團隊上．而沒有專心去了解一個團隊，也沒有真正加人一個團隊。
沒有人能同時身兼多個凝結團隊．凝結團隊的密切互動具有獨占 性，成員的時間若被分割，團隊便無法密切工作，也無法凝結成一體。 所以，給員工一次指派一項工作，讓他專心致誌地去配合團隊，才能有 機會形成凝結團隊。
第五節再談“團隊殺手"
前一節所談論的“團隊殺手”，並沒有涵蓋所有的可能性．還有三 種企業中常出現的問題，在困擾著企業的發展與進步。在中小型的新 型企業中．這三個“困擾”已經呈現出風靡之勢……
困擾1——內部競爭
_丁作團隊中的內部競爭是個錯綜複雜的問題．管理者的看法也不 盡相同。你一定聽說過公司是為了與其他公司競爭而存在的說法．依 此類推，在公司內部保有一定的競爭，便是維持競爭優勢的健康做法。 另一些管理者則主張，讓團隊成員彼此感到敵對並不恰當．至少在極 端的情況下，競爭有礙團隊凝結。例如，要是告知團隊成員，明年公司 將裁員，隻有優秀的人可以留下，這就將導致他們在分工合作上不會 有太好的表現。
請注意以下事例：
父母有時會為家庭內部的競爭問題而飽受折磨．子女之間的爭風 吃醋更是愈演愈烈，這讓父母很難再保持公平。當今社會競爭非常激 烈，或許讓孩子們在家裏先磨煉一下也算是有先見之明。
不過，兄弟姐妹問的競爭並非是無毒無害。手足問的過度競爭，難 免會在他們長大成人後，在心裏留下陰影，從而導致親情的疏遠。你可能就認識長大後“老死不相往來”的手足。
如今．對於父母該不該鼓勵手足競爭已頗有研究，當父母整日忙於工作，忽視了與孩子相處、交流和關注時，就很容易催生孩子的競爭心理。相反．長大後的兄弟姐妹若能相互扶持，親如一家，親情給生活帶來了更多的快樂．可想而知他們的父母一定是非常稱職的。
同樣．我們也可以把家庭看成團隊，把父母當作管理者。工作團隊內部的過度競爭是否與經理人沒有注入時間、關注和感情有關?這個說法或許過於簡化．但我們相信這是問題的關鍵所在。
在一起工作的人若是競爭過於激烈．長期來看會有什麼影響?首先被犧牲的。就是常見於健康團隊中、輕鬆而有效的互相學習。
身為經理人的你或許自認為是團隊的主要指導者，這無疑是過去很普遍的模式。然而．當今知識工作者所組成的團隊普遍都是各項技術的混合體．老板精通的隻有其中某些技術．通常隻能指導某幾位團隊成員．那其他的人怎麼辦呢?我們越來越相信，大部分的指導是來自於團隊成員本身．在互相交流中加深了解，從而更容易互相學習、共同提高。
當你觀察一支運作中的團隊時，其團隊成員互相的學習力將決定這支團隊的綜合實力。團隊成員兩兩坐下來交換知識，此時，需要有一人當學生。而另一人當老師，這兩人的角色也會適時變換，可以一開始A指導B有關計算機方麵．然後由B指導A有關銷售業務方麵。如果這種互助式的學習能夠在輕鬆、愉快的氛圍中進行下去，這對整個團隊以及個人的提升都會有很大幫助．你也完全可以把這種學習看做是工作中的一部分。
在成功的團隊互動中．指導起著潤滑劑的作用，它促進了團隊的整體協調與個人成長。從人的本性來說，對於曾經指導過我們的人，我們會心存感激．而借此指導他人．我們又會得到新的喜悅。但在指導的過程中有兩處細節也是需要特別注意的。
(1)人若是缺乏信任感，就不會有指導這種行為的產生，在一定的競爭氣氛下，任何人都不願意讓別人看到自己被指導的樣子，這會影響對方在某方麵勝你一籌。
(2)指導他人的行為還是要三思而後行。對方搞不好會因你的幫助而勝過你。讓你處於被動的位置。即所謂的教會徒弟餓死師傅。
內部競爭會直接對同事的指導造成衝擊．使之變得困難或不可行．既然指導是健康團隊運作的基本要素．那麼管理者采取任何促進團隊內部競爭的措施，都應視為團隊殺手。以下便是若幹可能促使團隊死亡的管理舉措：
·獎懲考評：
．目標管理：
．當眾讚美特定員工的特殊成就：
．績效考核。
然而，這些正是管理者們當前最為重視的事情。很遺憾的是。這些努力很可能是導致團隊“死亡”的重要原因之一．
那麼，我們究竟該怎麼做呢?
目標管理及其類似概念乃是管理上的逃避借口。借此用過分簡化的外部激勵因素來刺激員工的表現，如此一來．管理者就可以避免投資、個人激勵、凝結團結、人員留任。以及持續分析與重新設計工作流程。這些困難重重的事務。
至於管理員的看法則比較狹隘：任何對團隊成員的差別待遇都有可能助長競爭。管理者有必要采取行動以降低或彌補這個影響。
我們經常拿運動團隊來討論並比喻一支凝結良好的團體．現在我們不得不承認，這種比喻並不恰當。最近頗令我們困擾的是運動團隊的比喻意味著競爭，籃球隊、足球隊、棒球隊在不同聯盟之間競爭，同時也鼓勵內部的良性競爭。例如．坐冷板凳的球員對於主力球員必定會存在一絲競爭的念頭。為求勝利，他們當然會為主力加油．但過程中恐怕不會加油得那麼用力．畢竟隻有球隊或主力出現問題他們才會有上場表現的機會。
一場比賽，盡管某個隊員頻頻失誤，運動團隊還是可以贏得比賽。另一方麵，即使隊員整晚個人表現都很精彩，但團隊還是有可能慘遭失敗。所以，沒有最強的個人，隻有最強的團隊。這是一種很不完美的情況．隻會使得初期的競爭傾向越發惡化。
對照另一個例子。合唱團在個人成敗與團體成敗之間．聯係得非常緊密。絕對不會有人在整個合唱走了音時。還稱讚你個人唱得非常完美。整體的失敗，就無所謂成功的個人。因此，音樂演奏團體更適合用來比喻凝結良好的工作團體。
“團隊”、“團體”、“協同一致的工作小組”，怎麼稱呼並不重要．重要的是讓所有成員都了解．個人成功與整體成功緊緊相係。
困擾2——海報和獎牌，想說愛你不容易
生活在這個廣告宣傳的時代。你一定可以找到精美的勵誌海報．還有加了框可用來貼在公司牆上的標語。看一眼還不夠．還要咀嚼其內容的精華，欣賞抑揚頓挫的韻律。此時，你要是還能心平氣和，就表示已經被那些卑鄙無恥的管理者折磨得麻木不仁了。
大部分團隊殺手所造成的傷害都來自於對工作的失望．或對從事該工作身邊的人進行人身攻擊。團隊通常會自動自發設定並堅持一個標準的工作流程。所有團隊成員都很清楚。工作的品質對組織至關重要，但團隊會采取更高的標準以示與眾不同，缺少這層內涵，這群人就隻是一群人．不是真正的團隊。
為能了解其中的精華所在．請想象掛起一張價值1000元的加框海報．鼓勵員工“品質是第一要務”。
這些被稱為激勵士氣的裝飾品(包括印有標語的獎牌和獎狀)．儼然是形式重於實質的經典之作，看似在宣揚“品質”、“創意”、“團隊合作”、“誠信”以及其他各種企業美德的重要性，然而其過於簡化的形式卻傳達出完全相反的信息：管理階層相信借用海報可以培養這些美德．而非借用努力工作和管理才幹。所有人很快就會明白，這些海報的存在正是缺乏努力丁作與才幹的象征。如果這些美德已經存在，又何必懸掛出來昭示天下呢?
如此重要的美德卻淪為海報激勵的主題．這已是一種侮辱．掛出來則更是怕天下人不知道。想象一家公司掛出一張海報：一群人手挽手共同向前走．有一種要共同慷慨赴義的感覺，下麵還印有一段文字，內容是：
閉隊協作——使平凡人締造非凡成就的原動力。
此處的“平凡人”當然指的就是你和你同事．難道你真的就甘願平凡嗎?如果不甘願．那麼能忍受別人用這樣的字眼來褻瀆你嗎?該公司另一張有關領導的海報則告訴我們“領導者的速度決定整體的速度”。整體，沒錯，指的又是你。如果你一個人影響了整體的速度，那麼你就罪不可赦了。
激勵士氣的宣傳品不但沒有什麼實際意義．而且還是讓大部分人看了作嘔的垃圾．對人的身心健康會造成傷害，而對“神經”上的傷害更是無法衡量。
困擾3——加班：強烈的副作用
你也許在本書前麵的章節中．已經“歡欣鼓舞”地讀到一些反對加班的內容。但對於加班，確實需要引起所有管理者的重視。加班的副作用已經在困擾著眾多企業的發展。
根據可靠的經驗．加班的意義在於表示工作的努力，但其實際效果往往是不盡如人意。加班所帶來的負麵衝擊卻幾乎遭到忽視。負麵衝擊其實很具體：疲勞導致出錯、離職率上升，還有濫竽充數混加班費之人，等等。在本小節中，我們要探討加班的另一個負麵效果：扼殺健全的工作團隊。
想象一支凝聚力很好的團隊負責一個項目．你和同伴們用智慧與辛苦創造出非常棒的工作成果．進展的速度連自己和老板都非常驚訝。很顯然這是團隊凝結所發揮出來的“化學反應”，但這還不夠，老板暴露了資本家的本來麵目，要提前半年交貨．照目前的速度根本辦不到。
加班就成為唯一的選擇。你把團隊切換到一級戰鬥狀態，每周多工作十幾個小時(而且照樣維持高速運轉)，連周末也可能要在工作中度過。這個時候問題就出現了——
比如有一位團隊成員張強．他母親患重病住院．恐怕在這個世界上的日子已經不多了。作為兒子的張強。每周隻有周末的時間去醫院陪伴他母親。這樣的一份孝心，恐怕不能因為加班而給剝奪了吧。嘿，沒關係。你想。大夥可以幫張強做。但這種無私的幫助隻是在一開始的時候。
然而，幾個月後，也許就會出現危機。幾個月下來，每個人的周六都沒有了，甚至失去了大部分的周日，每周工作六十幾個小時，這種情況持續得比你想象的還要久，老婆孩子怨聲載道．老公婆婆好久沒陪過．度假計劃也被迫取消。到了這個關頭，張強還是依舊擁有著他本該擁有的雙休日。終於有人說出了眾人的心聲：“我受夠了做張強那一份工作，我也要休息”。
為什麼?本來團隊凝結得好好的，卻因為加班政策的不公平而出現了嫌隙。因為．優秀團隊的成員不可能在各個方麵都保持思想上的統一．每個人願意付出的時間當然有差別，總會有人先達到崩潰的邊緣。倘若加班隻是幾個晚上．或隻是額外付出一個周末而已．誰都不會介意。但假如一加班就是以月為基數，就連“加班狂”也難免會受不了。時間長了．願意分享別人痛苦的人就會拒絕痛苦。不能分享痛苦的人會被疏遠乃至隔離，團隊的戰鬥力將大幅度下降，人心散了，隊伍就不好帶了。
無論如何．長期加班所換來的勝利果實往往很容易腐爛，多出來的工作時間總會被不良的副作用給抵消掉。當你打算動用團隊成員來加班加點時，就要好好考慮一下，不要因小失大。甚至影響了整個團隊的穩固與發展。
大部分管理員多少都曾懷疑過加班的意義．需要大量加班的項目多少會讓人對團隊的領袖能力產生懷疑。當加班成為一種慣性，就容易讓管理者養成依賴性。
管理者應該樹立一種意識，即提高工作時間內的工作效率，以此來避免加班的可能出現。 第六節如何打造一支卓越團隊 在當今的職場生涯中，光憑一個人單打獨鬥，個人為王是不行的，一個人再優秀發揮的能量也是有限的。而來自團隊的力量是偉大的，是最有效的．也是最優秀的。如何才能建立起屬於企業自己的一支卓越團隊呢? 一好名好兆頭 一個名字，就是一項形象工程。如果不注意自己的“形象”，就會給別人不好的印象。進而影響到團隊的發展。
這並非危言聳聽，好名字確實很重要。縱觀世界五百強企業，你會發現這些企業的名字都有不同的講究。如戴爾、惠普，等等。
一個好聽的名字，對團隊來講是一個好的開端，就像一個即將誕生的嬰兒，父母都絞盡腦汁，千方百計地給他起一個好聽的名字，希望他平平安安、健健康康，將來有所作為。在戰場上，大家經常看到某某尖刀連，某某敢死隊，都有一個響亮的名字，就像現在行業中的某某團隊．某某聯盟一樣。
所以．為組織或產品起一個好聽的名字至關重要．好名字將為今後團隊的品牌提升奠定堅實的基礎。 一個隊伍的人數 一個團隊的人數不宜過多。就一般而言．一個中小型企業建立一個全國性的優秀銷售團隊，大約lO人到20人。如果人數過多，人與人之間很容易產生各種各樣的矛盾．對團隊凝聚力有很大影響。
有一家國內的中型食品飲料企業。有200多個銷售經理．幾十個這樣那樣的老總，但可惜的是，他(她)們之間相互不協作。企業的客戶去廠裏領一些樣品，竟然還需要等上好幾天。各部門各員工之間相互推來推去，使得即使一件小事也很難辦成，辦事效率十分低下。
正是因為這樣的團隊效率．使這家中型食品飲料企業很快因為內部的運轉不利．而陷入虧損破產的境地。
很多企業辦事效率之所以不高。就是因為臃腫的機構。龐大的隊伍，對事情踢來踢去，關鍵時刻沒有人決策，所以處處被動，處處失敗。在中小型企業裏官僚主義是萬萬要不得的．所以中小型企業一定要輕裝上陣．才有競爭的優勢。
隊伍中的靈魂
一個團隊的靈魂是領導者，這是一個非常重要、非常關鍵的人物。首先他需要得到整個團隊所有成員的一致認同。如果不認同，那麼靈魂人物在團隊中的威信、名譽將受到挑戰，這對團隊是非常不利的。
一個好的團隊需要相對穩定．所以這個關鍵人物應當是行業中最優秀的，最有才能的，他的口碑、名聲、知識都應當受到廣泛認可，是一個有影響力的人物。
所以。如果管理者自己做不到成為隊伍中的靈魂，那就去發現能成為團隊靈魂的領導者，以領導團隊的發展。 相互真誠、相互團結 一個好的團隊。所有的成員對人生的態度、價值觀都非常相似，大家都有共同的愛好和興趣。相近的文化知識水平、教育背景、性格，等等．這樣所有的成員都有著一個共同的語言和奮鬥目標，相互信任，以誠相待。
有一家高科技生化製品公司，由十二個博士組成，他們平時交流都是用英文，業餘愛好都是圍棋，而且個個都是圍棋高手，他們不但是事業上的夥伴，工作中的同事，而且在生活上親如兄弟姐妹。由這十二個人組成的小公司年收入好幾個億，當被問及為什麼會經營得這樣好時，他們非常謙虛而低調地說道，我們公司隻有一個頭腦，那是由十二個小腦袋組成，隻有一雙手，是由二十四隻勤奮的手組成!
由此可見公司團結所帶來的力量。 用活動培育團隊精神
1．競賽
競賽可以幫助我們提高自身．評定出相對優勢與相對劣勢．也可以觀察組織整體的狀態好壞。比如有一家公司，每年都會舉辦年度競賽，供員工們評價自身技能在過去一年間進步的程度。猶如說服自己每年做一次體檢一樣．這種信心測試程序也需要每年有一次。為了激發每一個人的創意，最好請參賽者組隊參加。針對舉辦這樣的活動，我們列舉了一個可行的規則．這個看似有很多娛樂效果的活動．你可以嚐試一下。
(1)要根據實際情況。選擇一項小型開發項目或定義明確的工作當作試驗目標。可以從組織內挑選一部分人，也可以大家踴躍報名。競賽的內容可以是一個很具有新奇與挑戰性的項目。當然，最好是能調動員工基本工作技能的項目!
(2)通過發布具體的工作聲明，使競賽具有正式性。
(3)計劃項目錦標賽曆時24小時，將於下周末展開。選擇在周末比賽．是為了讓參賽團隊獨享整個辦公室．當然也要讓大家明白並非為了省錢才犧牲他們的周末。
(4)事前做好充分的準備工作，傳達清楚比賽規則與宗旨。
(5)所有參賽者均有資格出席大會。組織應供應他們所需的一切(餐點、機器、臥床、影印機、會議室，以及其他東西)。
(6)嚴格比賽規則。成立專人的輔導團隊，隨時準備應對可能出現的重大狀況。每當到達一個新的裏程碑時．要有相應的鼓勵。
(7)尋找所有人在某方麵成為優勝者的機會。包括可以設立最早完成獎、最佳產品獎、最聰明解決方案獎、最具創意的成果獎等。營造比賽的氣氛．為所有的獎項歡呼．．
(8)仔細持續追蹤產品的穩定性、瑕疵數量、使用者接受度。把有意義、有價值的資料回饋給參賽團隊。
當競賽結束時。如果很多下屬都告訴你，這是他們職場生涯中最刺激、最有趣的經驗，那你的目的就達到了。
關於這一場項目錦標賽，有幾件事必須要銘記在心：首先，要充分準備好資金，項目錦標賽的花費是以傳統方式進行相同項目的好幾倍。其次，要花很多的時間具體而詳盡地把問題描述清楚．培養幹練的輔導員，精心設計好裏程碑與檢查點。爭取讓項目規模與比賽時間相當，若是開賽不久比賽就黯然結束，實在無樂趣可言。最後．需要好好把握機會，讓所有人的味覺來一次充分享受。例如．中午在麥當勞訂餐，晚餐叫外賣。半夜兩點鍾再把整票人拉到小吃街吃夜宵。
不知你是否會這樣覺得。熬夜做項目特別有趣。若有人陪著你一起累，總能強忍睡意。當同事看到你胡子邋遢、衣冠不整時．或許不是如何驚訝，而是由衷地拉近了彼此之間的距離．變得親近與團結。 2．培訓、團隊、拓展 沒有人願意一直待在辦公室裏麵．沉悶無趣的T作場所常常會}I：人有想到外麵去走走的衝動。當然，如果能與同事結伴遠行或是參加某一場盛大的國際會議，那應該很值得期待。如果一起去上訓練課程，而且是個很羅曼蒂克的地方，那就相當棒了。
作為管理者，當企業新成立團隊時，為了多爭取差旅費，讓團隊成員遠走他方學習是一個很具有商業頭腦的做法。如果公司有某位客戶在很偏遠的地方．公司可以大方地全額補助．把團隊成員送去那兒參觀學習。當然，如果時間很緊迫，需要密集思考，就把他們送進會議中心或旅館裏閉關．這樣他們會有更多的機會一起長談。一起思考。找到自己在新團隊中的角色。
當下．蓬勃發展的拓展學校也成了企業培養團隊戰鬥力的野外戰場。這些拓展學校就是把企業團體帶到野外進行考驗，通過這樣一種野外生存訓練。培養團隊的凝聚力。這些團隊必須想辦法通過狹窄的橋梁與湍急的河流，攀登陡峭的山岩。當然，這一切對於公司也是要投入巨大的花費，包括學費、差旅費，再加上損失的工作天數，每個人的開銷都不是一筆小數目。
有時．培養團隊精神並不需要大筆開支。隻要你有創意，就能事半功倍。
我有一個美國朋友，是一位非常有創意的管理者．他很喜歡突發奇想地為下屬辦午餐會。有一回，他上街包下一個熱狗攤，整輛車，包括菜、黃芥末，外加一支藍橘相間的遮陽傘，全部搬上三十層樓，招待下屬們吃了一頓別開生麵的熱狗大餐。這一餐可謂是營養師的噩夢。但卻是社會學家夢寐以求的經典。那天，在場的人都興高采烈，邊吃邊聊著工作．場麵相當熱鬧，大家都神采飛揚。這頓午餐其實隻花了40美元。卻久久依然讓入津津樂道、難以忘懷。這樣的一場普通午餐會變成了一場慶祝活動．不能不讚歎這位管理者的創意。
雖然我們習慣了每天上班遵守規章製度，一言一行都謹小慎微．但是還是要葆有冒險、不走尋常路的精神。 團隊精神在企業中的巨大作用
人是需要一點精神的。同樣．企業也是需要精神的。團隊共同的價值觀就是一個企業的精神支柱。離開這個精神支柱，企業就是一潭死水、一具僵屍，毫無活力可言。從這個意義上說，團隊精神乃是企業的精神支柱。團隊精神是必不可少的。培養一支具有團隊精神的高績效團隊。是企業決策層的管理目標之一。要盡可能使這支隊伍趨向於有著共同的目標和期望，有著相近或類似的觀念、信念、價值和行為規則，因而形成一種共同的行為模式，團結共進，這需要公司全體人員的悉心嗬護。
團隊精神是培養企業凝聚力的旗幟。古人雲：物以類聚，人以群分。培育企業的凝聚力，除了其他條件外，良好的團隊精神就是一麵旗幟．它召喚著所有認同該企業團隊精神的人，自願聚集到這麵旗幟下，為實現企業和個人的目標而奮鬥。在這個過程中，要讓每位成員都能強烈地感受到自己是成功之屋中的一塊磚，是不可缺少的一分子。磚與磚之間緊密結合是建立城牆的基礎，這種緊密結合就是凝聚力，員工凝聚力是企業發展的源泉和集體創造力的源泉。
團隊精神的重要性還體現在個人與團體的力量上，小溪隻能泛起破碎的浪花．百川納海才能激發驚濤駭浪。個人與團隊的關係就如小溪與大海，每個員工都要將自己融人集體，才能充分發揮個人的作用。個人的發展離不開企業的發展．員工要將個人追求與企業追求緊密結合起來．樹立與企業風雨同舟的信念。
團隊精神的核心是協同合作．企業中每個員工都不是絕對獨立的，部門與部門之間、員工之間工作相對獨立，但又互相滲透，所以分工是相對的．分工離不開協作。協作是為了更好地工作。企業這艘巨艦上的每個崗位不同．但要達到勝利的彼岸就必須團結協作，向著同一個目標搖旗呐喊．勇往直前。
社會日趨進步，市場經濟高度發展，企業競爭越來越激烈，企業的閉隊精神也顯得越來越重要。古人雲：“人心齊，泰山移”．一個企業的成長與發展，不是某一個人能夠成就的，也不是某一個部門、某一個環節能夠造就的，隻有當所有的人齊心協力、所有的部門都緊密有力地銜接起來，才會形成一種無形的向心力、凝聚力和塑造力。
中國人引以為傲的“萬裏長城”．世界為之驚歎的“金字塔”．它們是舉世聞名的世界宏偉建築．但它們的閃光點更在於那種在科技不發達的時代，團隊精神所創造出的超越其本身的奇跡。當然，硬件設施包括雄厚的資金．先進的設備等永遠是企業發展的先決條件．但衡量一個企業是否具有生命力的決定因素。還是員工是否具有團隊精神。企業能夠做大做強，靠的恰恰是它們員工的一種凝聚力。向心力集中的企業才能夠立足於社會強林之中。打造出自己企業的一片新天地。
總之，團隊精神對任何一個組織來講都是不可缺少的精髓。否則就如同一盤散沙。正所謂一根筷子容易彎．十根筷子折不斷……這就是團隊力量的直觀表現．也是團隊精神重要性之所在。
卓越的企業文化是團隊凝結的動力
卓越的團隊離不開健康向上的文化．沒有形成文化氛圍的團隊．難以把所有團隊成員的力量有效凝結起來。因而．要創建一支卓越的團隊，離不開創建使之走向卓越的企業文化。卓越的企業文化。是團隊凝結的動力!
如果我們將企業看成是一座巍然的“島嶼”．那麼企業文化就是這座島嶼上的斜風和流水。企業文化賦予了企業這座“島嶼”生命的活力。在企業文化的滋養下，企業才有持久的創新能力。企業文化是一個企業實力的主體．是企業流動的靈魂。
企業的發展需要企業的員工和管理人員有共同的願景．當企業中所有的人為了共同的目標而努力時．企業就會有美好的前景。向心力和凝聚力是企業核心競爭力的關鍵因素之一，而這種因素和企業的文化息息相關。企業文化的向心力和凝聚力，主要體現為文化的內涵．強調企業管理、製度、薪酬、人員流動等各方麵的協調和統一。企業文化是穩定的，當企業的核心價值觀確定以後，企業的發展方向就明確了，而這不能輕易變更，並將成為企業文化的基礎；企業文化也是流動的，隨著企業資本和管理的輸出．相應地需要做出適合的調整，這些調整可概括為複製、移植、再造等：文化是開放的體係，沒有固定的形態，文化的流動性更多體現為文化的外延空間。
在多元化的時代，企業的核心競爭力究竟是什麼呢?這個問題不好回答．因為牽涉的方麵太多了。很多企業在公司的戰略規劃中強調公司發展的方向是做行業的領導者．但它們往往卻沒有真正實現這個目標的力量。領導一個行業單靠企業的物質實力是不夠的，行業的領導者代表著這個行業的方向．企業的核心價值觀和核心戰略的正確性、超前性是企業成為行業領導者的關鍵．而這一切都孕育在企業深厚的文化當中。公司的文化反映公司的本質。公司文化具有排他性。這種有排他性的色彩使得公司與其他公司相區別。起到加強公司成員對公司認同感的作用。也恰恰是這種特性，才成就了一家公司。例如，寶潔公司告誡他的員工。如果被派往國外。“最重要的是必須符合公司的文化．其次才是符合所在國的文化。”
當然這種封閉性和排他性的文化在突出公司的主體位置的同時．有可能導致文化的僵化。但僵化不是必然的．優秀公司的企業文化能在突出公司核心價值觀和企業特點的基礎上保持開放性。IBM的CEO郭士納執政後．廢除了IBM的不解雇員工的企業傳統，但這不是對IBM文化的顛覆．而是對IBM文化核心價值觀肯定的基礎上對企業文化的改造。企業文化是一個需要不斷補充新鮮營養的整體，它的生機和活力就體現在既堅持核心價值又靈活易變上。
企業文化是一個企業競爭力的基石．在今天信息革命和全球競爭的環境下．公司的成敗與企業文化息息相關。建立開放的、不斷追求卓越的、永不滿足的強勢企業文化，打造卓越的團隊，是企業邁向成功的開端。
1．營造成功的企業文化
企業文化的績效問題是企業興衰的關鍵．企業文化深刻地影響著企業的長期經營業績．企業文化將是未來10年決定企業興衰的關鍵因素。哈佛商學院佩恩教授曾有過這樣的論斷：“過去。看一個公司的業績僅僅是從賬麵上去看它所取得的成就．而現在，更多地要看公司的文化及其產生的凝聚力．這是公司能否持久發展的關鍵。”鬆下幸之助也曾稱：“我隻要走進一家公司7秒鍾，就能感受到這家公司這個月的業績怎麼樣。”
企業文化是一個公司綜合實力的表現．在現在競爭越來越複雜的時代，衡量公司競爭力的標準不再是財務報表上的數字．也不再是掛在牆上的曲線圖．而是公司的精神文化。哪一個企業能夠在企業文化建設方麵領先．哪一個企業就能建立起競爭優勢．
美國著名的IBM公司曾對80家公司進行過係統的研究．最終得出這樣一個結論：適應性強的企業文化是強有力的調節手段。企業文化是形成企業競爭力的關鍵，對長期經營業績有著重大作用。在信息革命推動的企業管理變革中。這可能成為決定企業興衰的關鍵因素。企業的核心競爭力主要不是來自於企業外部，而是取決於企業組織與文化。建立優秀的企業文化是公司在市場競爭中長久生存無法回避的問題。但每個管理者都要明白這些問題，即企業文化不是擺設，不是裝飾品，不是單純的口號，更不是單純的文件。企業文化建設是一項十分艱巨的工程。而任何撼動人心的擁有持久競爭力的東西都不是輕而易舉能夠得來的。企業文化建設需要積年累月的營造．逐漸形成完整的企業文化體係。
對競爭優勢的渴望使得很多企業都競相參與到對本公司文化的改造中，改造企業文化、樹立競爭優勢是使很多公司在動蕩的市場競爭中生存的希望。而企業文化的建立或再造需要從戰略和戰術兩方麵著手．以下的一些戰術原則是企業應該認真考慮的。