（1）為企業樹立遠大使命和願景
所有公司都有自己的目標，但是目標本身並不具備實際的意義。成功的公司與普通公司的一個很大的不同之處就在於他們敢於迎接那些令人望而生畏的挑戰。這方麵最好的例子是讓全體美國人都驕傲的登月計劃。1961年．科學界認為登月計劃成功的可能性最多不超過50％。然I幣．當時的肯尼迪總統卻做出了挑戰性的決定．他說，“我們國家應該不遺餘力地為實現這個目標而奮鬥．也就是說．爭取在這個10年結束之前把一個人送上月球．並讓他安全返回。”這個決定太令人震驚了。然而．正是這一偉大的決定使美國從50年代和艾森豪威爾時期的萎靡不振之中擺脫出來．開始了新的發展。所以．一個真正成功的公司的目標是明確和富有挑戰性的．它的吸引力能夠把所有人的努力彙聚到一點——從而形成強大的企業精神。
(2)在改變企業文化的過程中保持公司的相對穩定
有人常說在這個世界上唯一不變的東西就是”變化”．但企業文化的變化要考慮到公司員工、行業特征、公司經營狀況等的可承受能力，激進的變化常導致公司產生動蕩．最終造成財務的困難並影響公司持久競爭力的形成。在激烈的競爭和變化的市場環境中，保持企業的穩定性是值得重視的。
(3)不同的公司擁有不同的企業文化．文化是公司的識別信息
企業文化作為一種亞文化現象．最好的企業文化是與企業的實際相適應的文化．而不同公司之間是“克隆”不來的．成功企業各有各的成功之道。一個企業的企業文化的優劣，沒有真正可以評價的標準，“合適的就是最好的”。
(4)推行顧客滿意(CS)戰術
現代企業都在逐漸改變以利潤為中心的管理觀念．並明確企業最重要的目標是為顧客提供高品質的產品、全方位的服務，而這一些依靠於企業持久的產品和服務創新。通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認同產品和服務的價值，公司應在生產經營的每一個環節對員工提出要求．把顧客的滿意度作為工作的第一導向。我們提倡推行顧客滿意(CS)戰術，也就是說，把工序、工作流程、上級、下級、管理的對象作為“顧客”來對待，在公司的內部導入顧客和服務概念，形成一種團結、協作、和諧的人際關係，增強員工的凝聚力和責任心。 2．世界500強的企業文化精髓 IBM谘詢公司曾對世界500強企業進行調查發現．這些出類拔萃的企業都具有非常優秀的企業文化，而它們令人注目的技術創新、體製創新和管理創新根植於其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列500強而聞名於世的根本原因．我們在這裏將它們稱為強勢企業文化。
而強勢企業文化是如何建立的呢?這沒有統一模式的答案。製造業和服務業之間企業文化的走向一直以來被認為存在著很大的差異性。即使同為製造業或服務業．差異也是非常明顯的．而在傳統的企業文化的對比中．完整的對比隻能在同行業中進行。但現今的情況正在改變，更加激烈的市場和新技術帶來的革命是這一變化的推動力．正如全球化使得不同國家的人融合一樣．在新的企業革新中不同企業已開始顯示出它們在文化上的一些重要的共同點。比如服務至上的觀念、綜合績效的評估、學習型組織的建立等。無數的事實已經證明，這些共同點體現的“以人為本”的思想．已成為世界500強企業變革的方向．而它們在成功變革之後便當之無愧地主演了行業先導型企業的角色。
所以．“以人為本”是世界500強企業建立強勢企業文化的共同之處。強勢的企業文化．應以顧客為中心．努力服務社會並為顧客創造更多的價值，同時平等地對待員工，在平衡相關者的利益基礎上，提倡團隊精神。並鼓勵創新。這些措施是企業獲得持續成長能力的關鍵。換句話說。隻有更好地對待員工．員工才能表示出對企業的維護和忠誠．隻有創造顧客價值才能贏得顧客的滿意和持續訂單．而企業的財富就恰恰來源於此。盡管500強企業的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界．但它們為顧客服務“以人為本”的核心價值觀和基本目標卻沒有任何的改變。
我們可以這樣理解。正是“以人為本”的強勢企業文化孕育了500強企業的核心競爭力。哈佛商學院通過對世界各國企業的長期分析研究得f}I結論：“一個企業本身特定的管理文化。即企業文化。是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。”從另外一個角度上說，當產品質量達到一定程度時．對產品的市場地位的確立便在於企業的服務水平．而在服務水平的高低正是企業文化的綜合反映．在某種情況下．甚至會出現產品的市場銷售量取決於產品自身的文化含量的現象。
企業文化是企業的靈魂。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化學的奠基人勞倫斯．米勒說過．“未來的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的優勢公司”。沉湎於過去或現有的成功的企業將在競爭中被淘汰。企業揚棄過去、超越自我、展望未來，順應時代的需求進行革新或重塑企業價值觀和企業文化，將在競爭中葆有優勢、追求卓越和不斷創新的精神是未來企業之企業文化的力量源泉。
構建學習型組織
在現今的市場條件下，管理的創新已成為企業發展的根本動力．而創新的關鍵是建立適合創新的個業文化。同顧上世紀和本世紀這幾年世界各企業管理創新的發展趨勢．一個耀眼的思想…現了．那便是建立學習型組織。理論、經驗和實踐都證明。學習型組織的建立將引起企業原動力層麵的根本變革。這是一種全新的企業管理模式。
這種企業管理模式的誕生和企業在現今市場中的困擾是緊密相關的。20世紀80年代後．企業組織的管理模式問題一直是管理理論和企業管理者們討論最多的話題．而對未來企業組織模式的探索和研究．更成為當時很多研究者和大企業高級經理們在理論和行動中不斷尋找的前沿。這些討論和研究都是信息革命、知識經濟推動的結果。當網絡興起的時候．很多企業麵臨著前所未有的競爭環境的變化，傳統的組織模式和管理理念已越來越不適應新的競爭。為了找到解決的方案．1980年以美國麻省理工學院教授彼得．聖吉Peter-M．Senge)為代表的西方學者，提出了以“五項修煉”為基礎的“學習型”組織理念。
學習型組織理論是基於這樣的一個事實．即在新的經濟背景下，企業要持續發展，必須增強企業的整體能力，提高整體素質；企業的競爭進入了組織整體實力競爭的時代。而僅靠福特、斯隆、沃森這樣的偉大領導者創建出色企業的時代已經過去了．未來真正出色的企業將能夠設法使各階層人員全心投入工作．並能在工作之中創建全員學習的氣氛．提高組織的整體實力。
如何給學習型組織下一個定義呢?簡單地講是指在通過培養整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力的前提下，建立一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織最大的特點是具有持續學習的能力．使得企業的績效總和的“綜合績效”得到不斷的提高。
學習的方法大略有以下形式。
1．終身學習
即組織中的成員均應養成終身學習的習慣．這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。
2．全員學習
即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全部投入學習，尤其是經營管理決策層．他們是決定企業發展方向和命運的重要階層。因而更需要學習。 3．全過程學習 即學習必須貫徹於組織係統運行的整個過程之中。約翰·瑞定(J0hnRedding)提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然後進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。 4．團體學習 即不但重視個人學習和個人智力的開發．更強調組織成員的合作學習和群體智力(組織智力)的開發。
當學習型組織建立起來後，企業本身將或遲或早地產生深刻的變化，而這種變化首先是從企業的文化氣氛開始．逐漸傳播到企業很多現實的工作中．改變企業的整體能力。文化是企業孕育希望的溫床。學習型組織給企業一個不斷自我完善、自我進取的文化力量，成為企業孕育成功的母體。
總的來說學習型組織具有以下的優點。
1．促進領導者本身素質的提高．創造領導變革的基礎
在學習型組織中，領導者是學習的組織者，是員工的楷模，也是重要的學習參與者。在企業當中．領導者主要負責對企業組織設計的繁重lT作。組織設計過程是一個對企業要素進行整合的過程。在這個過程中領導者需要完成組織的結構、政策、策略、發展的基本理念的設計。因而領導者個人的素質顯得非常重要。優秀的領導者是企業最寶貴的資源。在學習型組織的建立中．領導者設計學習的總體策略。而本身也加入到學習的行列中．在極好的學習環境下迅速提高領導水平，及時準確地把握行業管理的變革方向。而領導的參與學習，也為領導提供了更深地把握員工的優點和特長的機會．對管理的有效進行並減少管理失誤有很大幫助。
2．在學習型組織之中，成員一般都擁有一個共同的願景，這增強了企業的凝聚力
組織的共同願景(Shared Vision)，來源於員工個人的願景而又高於個人的願景。它是組織中所有員工共同願望的景象．是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。 3．形成員工自主管理事務的能力 學習型組織理論認為．“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習並使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題．自己選擇夥伴組成團隊。自己選定改革、進取的目標，自己進行現狀調查．自己分析原因，自己製訂對策，自己組織實施，自己檢查效果．自己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同願景，能以開放求實的心態互相切磋．不斷學習新知識。不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。
4．獲得員工家庭與事業的平衡．增進企業的穩定性
學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊．工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的衝突也必將大為減少．從而提高員工家庭生活的質量(滿意的家庭關係、良好的子女教育和健全的天倫之樂)。達到家庭與事業之間的平衡。 5．延伸組織的邊界 學習型組織的邊界的界定．建立在組織要素與外部環境要素互動關係的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。例如．把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分．而不是像以前那樣隻是作為參考。企業在這種邊界的延伸過程中獲得更多的活力和靈活性。
學習型組織的建立，是企業獲得改革、發展和持久創新的動力之源。將學習型組織的基本理念作為企業文化的重要組成部分甚至作為核心部分，可以在各個方麵對企業原有的文化進行升級和更新，提高效率、增進協調、鞏固長期生存能力，從而為企業從弱小走向強大．塑造行業先鋒創造機會。經典案例A——福特汽車改革企業文化
福特汽車是一家擁有96年曆史、34萬名員工，在全球200個國家運營．並且發明全世界第一輛汽車的公司。像這樣的企業如何實現轉型呢?這是剛上任一年多的福特汽車首席執行官納瑟(Jaeques Nasser·)遇到的一個艱難任務。不過納瑟是非常出色的，在他所采取的改革教學計劃之後．福特汽車公司逐漸改變了其全球各分公司權力過於分散、難以管理的局麵。如今的福特汽車正努力地朝一個以顧客為導向的製造和服務一體化的企業前進。納瑟讓“福特巨人”重獲了生命力。
福特汽車大家都不陌生，那真是一家充滿光榮曆史的企業，身為全球第二大的汽車廠．是美國人最向往工作的地方。福特汽車確有獨到的經營之處．但也有包袱存在。在開創初期，福特汽車的代表產物是工形車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了曆史，卻也因此注定了福特汽車以生產為導向的企業文化。後來，福特汽車雖然在世界各地逐步建立起了生產據點。卻形成了全球各分公司各自為政的心態，分公司權力太大。這為福特汽車在將來的困境埋下了種子。20世紀70年代以後競爭環境有了新的變化．長久以來習慣於跟風的福特汽車，麵臨來自日本汽車公司“低價高質”的激烈競爭。福特汽車的市場占有率逐漸被日本車蠶食．於是對企業的改造以增強競爭力就勢在必行了。
經過十多年的改革．福特公司重新站了起來，也成為一家注重品質．而且提供合理價格的汽車公司，經營業績不斷攀升。但是，這一切還不夠完美．改革的空間和改革的必要性都還很大。對福特公司來說，降低成本、提高質量隻是技術性的改革。這種技術性的改革顯然是表麵而不徹底的．它能給福特汽車帶來短期的興旺，但卻難以保證福特汽車在將來更加激烈的信息革命條件下不再被競爭對手擊退。若要長期擁有良好的表現．穩住福特汽車行業領導者的模範位置．觀念和文化上的改革是不可避免的。企業文化的改革能使福特汽車真正地脫胎換骨。換言之．就是所有的福特員工都必須具有顧客導向的心態．整個公司都進行了合作和服務的轉型。
麵對“文化改革”的新挑戰．1998年．福特汽車董事會決定任命在澳大利亞長大，並曾經在歐洲擔任過總經理的納瑟擔任首席執行官。對這位已在福特工作31年．但大多數經曆都在海外的最高主管來說．董事會所賦予的使命是：打破各分公司、各事業單位、各功能部門各自為政的心態．使福特成為一家真正注重顧客需求．能緊密整合的全球性的新公司。
福特汽車在企業文化上很快有了大動作．製訂了新的企業文化四要素：具有全球化思想、注重顧客需求、持續追求成長、領導者是老師的理念。隨後。福特公司發展出一套改革教學計劃(The teachable Point of View)，通過教導、傳授或對話的過程，協助組織進行改革。對福特公司如此龐大的組織而言．這種按部就班的“笨”方法具有相當高的效率。
按照計劃，福特的高層管理人員從聽課與教課開始．逐步進行企業文化的改革。這主要由四個部分組成。
第一部分：巔峰課程
這是一個為期半年的學習過程．對象是企業內較高層的管理人員。首先學員必須參加一個為期5天的密集訓練。在這5天當中。由高層主管團隊擔任講師．與這些學員經曆團隊建立的過程。討論福特所麵臨的挑戰．並且分配未來6個月所需進行的項目任務。
隨後的6個月。學員必須花費l／3的時間，通過電子郵件、視頻會議甚至麵對麵方式，討論、分析與完成所指派的任務。在這過程中。學員會一起與講師。也就是高層主管團隊再見一次麵．討論項目的困難和進度。
當所有的巔峰課程結束後，學員會再參加一個密集訓練．提出改革的想法。並與高層主管團隊再進行分享、討論與學習。這次密集訓練的一個目的是決定改革計劃．並且在一周之內執行。這項巔峰課程計劃在1996年納瑟剛接手福特時就開展了．它使福特汽車的100多位高層主管成為企業內的講師。為福特的全球改革計劃奠定了基礎。 第二部分：領導者工作間 這類課程與巔峰課程是相類似的．隻是教育的對象擴展到了中層與基層主管．執行時間大約是100天。進行的方式是從3天的密集課程開始．然後分配專項任務。用100天的時間進行學員間的討論、分享與發展改革計劃。最後。再通過密集訓練，討論與確定改革計劃。
在這個密集訓練的過程中．有一點特別值得提一提。即福特汽車要求所有的學員都必須在100天之內。參加半天的社區服務。這個做法的主要目的．就是讓這些未來領導者了解福特所強調的“企業公民”精神．也讓他們感受到生活中有多少更需要幫助的人．因而不再有抱怨或不滿的心態． 第三部分：夥伴課程 夥伴課程則是專為培養年輕且深具潛力的經理人而設立的．目的是培養他們成為公司未來真正的領導者。基本上，每次都由3位學員組成1個實習小組。這個實習小組必須花費8周的時間，與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業問題或挑戰，高層主管甚至會請實習小組提出可行的解決方案。對於實習小組而言．這是一個絕佳的觀察和學習的機會。通過8周實際的工作．這些年輕主管不僅可以學習高層主管的思考觀點，更可以了解公司的資源分配、長短期目標，以及策略挑戰與問題。 第四部分：交談時間 交談時間由納瑟自己進行。每周五的傍晚，他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工．分享自己關於經營事業的看法。同時。他也鼓勵所有的員工．回寄任何的想法、觀點或是建議。
納瑟認為福特建立以顧客價值為導向的文化．需要每一位員工都了解如何經營一家偉大的企業。因此。在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發展趨勢．克萊斯勒與奔馳的合並及亞洲市場發展等是他常舉的例子，通過這種方式，員工可以了解高層主管的經營觀點，進而也能站在類似的角度上思考問題。納瑟的電子郵件受到員工們的廣泛歡迎．運用電子郵件這個最新的科技，納瑟拉近了與員工的距離，而員工也提出了許多寶貴的意見。
福特的改革教學計劃順利實行以後．福特汽車公司的文化逐漸產生劇烈的變化．更多的員工開始參與了公司的改革．更多的主管將自己曾經傳授的觀念運用到了實際的公司管理中。雖然總體來說福特的改革還遠遠沒有達到完美的地步．但對這樣一家大型公司而言．福特已經開始奔跑了。未來的福特汽車將進一步完善以客戶價值為中心的企業文化改革，而在公司激勵製度、學習製度、質量控製等方麵都將出現新的麵貌。經典案例B——舊M的卓越文化
IBM(國際商用機器公司)是有明確原則和堅定信念的公司。在IBM的企業文化當中，一些簡單、平常的原則和信念位居核心位置，而平淡之中盡顯IBM公司的超人智慧。這些原則和信念成為IBM成功的根本動力源。
IBM擁有40多萬員工．年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，它的經營規模之大讓人驚歎。許多人不易理解，為何像IBM這麼龐大的公司會具有人性化的性格．然而正是IBM的人性化的企業文化成就了IBM不可思議的成功。
老托馬斯．沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業家一樣．他希望他的公司財源滾滾．同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。他把這些價值觀標準寫出來，作為IBM公司的管理原則。這些原則被要求長期地堅持下去。老托馬斯．沃森深信這些原則會使IBM成為偉大的公司。當小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司總裁時。將老沃森所規定的那些“行為準則”發揚光大．在lBM公司內．從總裁至收發室員工，人人都對由老托馬斯·沃森留下的三條原則和信念耳熟能詳：
1．必須尊重個人。
2．必須盡可能給予顧客最好的服務。
3．必須追求優異的工作表現。
這些準則牢記在每位IBM人員的心中．這三條準則影響著所有員工的任何一個行動。“沃森原則”對IBM公司的成功所貢獻的力量，勝過IBM卓越的技術革新、市場銷售技巧或龐大的財力。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學”是開放的。為了不使這些原則信念變成空洞的口號，IBM在企業的運營中．要求任何處於主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重複，使員工知道，“原則”有多麼重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項．或在私人談話中都可以發現“公司原則”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中嚴格要求自己．那麼這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要首先在公司中起到模範的作用．才能較好的帶動全體員工實踐這些原則和信念。全體員工都知道。不僅是公司的成功，即使是個人的成功。也一樣取決於員工對沃森原則的遵循。
下麵詳細地說一說IBM的這三條成功原則。
1．尊重個人(Rest~ct for the individual．)
IBM的尊重個人主要是指根據員工的性格、能力，安排員工接受工作上所需的各種訓練．使其在職位與責任上發揮所長．並以績優製度(merit system)激勵員工在工作上的表現，並維持上下級之間的雙向溝通。IBM並不是唯一呼籲尊重個人權利與尊嚴的公司’．但其他公司卻都沒有IBM公司做得徹底。
沃森家族知道．IBM公司最重要的資產是員工，而不是公司的資產或技術。自從IBM公司創立以來．：尊重個人的原則就一直被嚴格地推行。每一個人都可以使公司變成不同的樣子．所以IBM希望每位員工都把自己看成是公司的一分子．IBM試著去創造那種小型企業才擁有的氣氛。分公司編製一直是較小的．公司一直維持一個主管管轄十二個員工的製度．並成功維持較高的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度．也懂得要不斷地激勵員工士氣。有優異成績的員工就能獲得表揚、晉升和獎金。在IBM公司裏沒有自動晉升與調薪這樣的事情．這些都依據工作成績來決定。比如．一位新進人公司的市場代表的薪水有可能比一位在公司工作多年的員工還高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，有特殊表現的員工。也將得到特別的報酬。
IBM公司從創業開始．就建立了一套完備的人事運用係統．今天依然保持不變。與以前隻有數百員工的時期比起來，今天40萬員工的人事運用完全一樣。IBM保證任何一位有能力的員工都得到一份滿意的工作。在將近50年的時間裏．沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時的]二作。如同其他公司一樣，IBM也有不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃並安排所有員工不致失業。IBM成功安排員工的方式是再培訓．然後換到新的工作崗位中去。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時．有1．2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓後從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。
有能力的員工應該給予更加具有挑戰性的工作．好讓他們回到家中．能感覺到自己做了很多有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷．都願意為公司的成長貢獻自己的所有力量。lBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選．以便將更多的機會留給自己的員丁。如果一有空缺就從公司外部找人來擔任．那麼對那些有幹勁的員工是一種打擊．而且深受挫折、意誌消沉。IBM公司有許多方法讓員丁知道．每一個人都可使公司變成不同的樣子。在紐約州阿蒙克的IBM公司裏，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什麼長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳．環境輕鬆而平等，每個人都同樣受人尊敬。
IBM公司的管理人員對公司裏任何員工都必須尊重．同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待．公司的行為準則規定．任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。
2．盡可能給予顧客最好的服務(Service t0 the customers)
IBM公司鼓勵在公司力所能及的情形下．員工竭盡所能提供給顧客最佳的服務．IBM深知顧客才是IBM的衣食父母，顧客對IBM的產品與服務感到滿意才會對IBM忠誠。老托馬斯．沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一．不僅是在他自己的公司．而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是I．BM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。
IBM極力讓顧客體會到自身價值的存在。顧客在IBM公司總能感覺自己是多麼重要，無論顧客有任何問題．一定能在24小時之內得到解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答複，如果顧客打電話要求服務．通常都會在一個小時之內就會派人去服務，而同時IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方麵的問題。在產品的質量上，1BM公司要求任何一個IBM新零件．一定要比原先換下來的好．而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決於公司訓練及教育，在這方麵，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財。所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。甚至在IBM公司．受訓所花費的時間超過了任何一所大學的授課時間。每年．每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程．而後回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業。一定要有老顧客的反複惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。 3．追求優異的工作表現(Excellence must be a way 0f life) 對任何事物都以追求最理想的觀念來對待．那麼無論是產品或服務都將能保持完美無缺。當然完美是永遠不可能真正達到的．但是目標依然不能放低。人們總是努力地追求著更加完美的表現。公司設立一些滿足工作要求的指數．定期抽樣檢查市場以對服務的品質做出評價。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的準則．IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生．讓他們接受公司的密集訓練課程．必定可以收到良好的教育效果．日後定有優異的工作表現。為了達到優異的水準。他們必須接受優異的訓練。使他們有一種使命感．一定要達到成功。IBM公司內部的競爭是非常激烈的．它所創造出來的氣氛。可以培養出能適應各種市場環境的員工，這些便是優異的人才。在IBM公司裏，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要．因此每個人都不可以自滿，都努力爭上遊。任何有可能做到的事，都要力爭做到。
小托馬斯．沃森曾說：“對任何一個公司而言，若要生存並獲得成功的話．必須有一套健全的原則可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。”在企業經營中。公司的任何事物都處在改變之中：有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更，有時公司的名稱也變更。一家公司若要在競爭中長期地生存下去，一定要有應變的能力。在信息技術催生變革的環境下，社會變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，將可能導致公司的覆滅。原處不動的幻想是不現實的，要麼前進。要麼後退。而一家真正成功的公司，在變化的環境中唯一不改變的就是“原則”。不論此“原則”的內容是什麼．它永遠是指引公司航行的明燈。正如IBM的這三條基本原則一樣，是IBM成功的基礎。
公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸．在IBM的新進人人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經營哲學、公司曆史及傳統”。談公司的信念與價值觀不能僅是空談．至於能否讓其在公司裏發生作用。那是另外一回事。在公司裏空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。
IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業務．都能遵守公司的準則。他們知道。IBM準則“必須尊重個人”的真諦是怎樣的。他們一進公司就開始感到別人對待他們的方式是基於尊重原則．隻要他們一有問題．別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、係統工程師及服務人員的讚美。他們周圍環境的人都在努力尋求優異的成績。通過文化氛圍的熏陶．新來人員能夠被影響並快速成長，為IBM的發展注入源源不斷的生機與活力。
卓越的企業文化．使IBM能夠適應科技發展和市場變化，並與時俱進．不斷自我調適和創新發展理念。在市場中始終處於領先地位!