這正與貝索斯的觀點不謀而合。貝索斯認為：當今的網絡仍屬拓荒階段，當前對電子商務所知道的部分，可能隻是未來幾年的2％。亞馬遜下一步的重點應是個人化，應該有為每一位顧客特別量身訂做的商店，特殊的消費者將得到更優於以往的服務品質。
盡管亞馬遜到今天還依然沒有盈利，但看到這裏，我想我們已經不會有人再懷疑貝索斯和他的亞馬遜所走的道路。因為當你真正為市場、為顧客創造價值時，在未來，市場和顧客一定會加倍獎賞你。[討論題]
1．你認為亞馬遜成功的關鍵因素是什麼?
2．結合亞馬遜案例，談談你對市場營銷學研究範圍的看法?
3．從亞馬遜的案例中，你認為學習和應用市場營銷原理與策略的必要性何在?[案例評析]
“以客為尊"的典範
市場營銷學是在商品經濟高度發展、市場迅速擴大、市場供求矛盾日益尖銳化的基礎上，以及在競爭日益加劇的條件下產生和發展起來的。研究市場營銷學，有利於企業更好地滿足社會需要，有利於解決產品市場實現問題，有利於增強企業市場競爭力，有利於進一步開拓國際市場。可以這樣說，市場營銷已成為當前市場環境下企業在市場競爭中生死存亡的關鍵因素之一，對於處在由“短缺經濟”向“過剩經濟”轉變的市場格局中的我國企業而言，這一點則顯得尤為重要。
亞馬遜網絡書店傳奇式的增長，其中的原因固然很多，但其中最關鍵的一點，則是把市場營銷的理念與技術同企業的發展完美地結合起來。可以這樣說，亞馬遜奇跡本身就是一個體現市場營銷在現代企業競爭中重要性的一個成功典範。現代市場營銷學是以消費者為中心的，通過產品、價格、渠道以及促銷策略，即通常所說的4P策略來滿足消費者的需求，從而實現企業目標，獲取競爭優勢的。亞馬遜的成功再一次證明了這一點。
一定的營銷理念反映了企業對市場營銷的理解深度與把握程度，也從根本上決定了企業的市場營銷行為與相應策略，並最終決定著企業的成敗。亞馬遜在創業之初就確立了“以客為尊”的營銷理念：“為顧客創造最大價值。因特網是一股颶風，而在風暴中永恒的隻有顧客”，並把這一理念深深地融人到了網站設計、公司運營等方方麵麵，從而為企業的成功奠定了基礎。從一定程度上來說，亞馬遜書店的“為顧客操心，而非利潤”，“亞馬遜公司的競爭策略，是將心放在顧客身上，而不是競爭對手身上”，是“以客為尊”營銷理念的另一種具體說法。
為了真正實現“以客為尊”的營銷理念，亞馬遜公司從產品、價格、促銷、渠道等方麵做了卓有成效的工作。
在產品方麵，亞馬遜根據顧客需求是多元化的這一現實，始終保持著“應有盡有的選項服務”理念，除了銷售書籍之外，還陸續在網上銷售音像製品、軟件、玩具、保健品、化妝品等商品，儼然成了一家“網上百貨店”，給顧客以充分的選擇自由，同時為企業贏得了驕人的銷售業績。
在價格方麵，真正優惠的折扣價格始終是亞馬遜重要的經營策略。貝索斯曾表示：“拒絕提供折扣優惠是一項極大的錯誤。大部分網絡企業失敗的原因，就在於錯估了價值原理。”這種價格策略，不僅體現了亞馬遜公司靈活的定價策略，更體現了其與顧客共同分享“網絡技術”的經營理念。尤其值得一提的是，亞馬遜公司的折扣價格策略的具體形式更是體現了“以客為尊”的理念，把所有的商品都表明“定價”、“本公司特價”以及“為您省下了多少錢”這三個數字，可以使顧客一目了然地認識到他所享受到的“價格折扣”，非常符合顧客“求廉心理”，從而促進銷售。
在渠道方麵，由於亞馬遜公司是一家網絡公司，所以，網絡便成為它的基本銷售渠道。但是，如何把網絡這一渠道變得對顧客有吸引力，則成為渠道策略的關鍵。亞馬遜公司“技術人性化”的主頁設計，如隨心所欲的選擇、一勞永逸的“一點通”、暢所欲言的讀者書評、生動有趣的接力故事等，既給顧客帶來了無處不在的人情味，也使公司“以客為尊”的營銷理念發揮到了一個新的高度。
在促銷方麵，尤其是服務方麵，亞馬遜公司的“個性化服務”更是值得稱讚。我們知道，現代企業之間的競爭，在一定程度上可以說是服務的競爭，特別是在商品同質化比較嚴重的今天，哪家企業的服務更好，它的競爭優勢就更明顯。亞馬遜公司的成功，在一定程度上也可以說是服務的成功。第一時間送貨上門、麵對顧客的投訴從不評頭論足、出現危機就向顧客妥協等做法，都是體現了亞馬遜服務的“個性化”。這一做法給亞馬遜帶來了大量的“老主顧”。比如，據調查，在亞馬遜的2000萬名消費者中，重複消費率高達58％。而正是這58％的忠實顧客，為亞馬遜帶來了滾滾財源。
綜上所述，亞馬遜公司的成功是市場營銷的成功，是在“以客為尊”營銷理念的統領下，產品、價格、渠道以及促銷策略協同作用的結果。從中我們不難看出市場營銷對企業發展的重要意義以及學習的必要性。同時，我們也可以推論，一個企業要真正做好市場營銷，就必須真正以消費者為中心，整合產品、價格、渠道以及促銷策略，而不是一個或兩個策略的“單打獨鬥”。[案例1-2]微軟敗在何處? 微軟是敗給了自己 隨著微軟被判違反美國反壟斷法並被進行拆分，微軟股票縮水近一半，董事長比爾·蓋茨蟬聯了四屆的“世界首富”寶座也岌岌可危。毫無疑問，微軟已成為IT界、法學界、經濟學界、管理學界和世界各大媒體關注的焦點。為什麼微軟會遭遇美國司法部和19個州的反壟斷訴訟?為什麼在各國政府對壟斷的態度由嚴厲變為溫和的背景下，司法部仍認為拆分微軟是“適當時機的適當矯正措施”?為什麼不懲罰標的為3500億美元的美國在線(AOI。)與時代華納的巨額合並，反而去肢解微軟?個中原因，眾說紛紜。
各界的看法大多局限於“訴訟案”本身，即從微軟外部(如：競爭對手、國家利益、時代特征)以及微軟與競爭對手的相互關係(如壟斷行為說)著手。我們認為，微軟遭遇反壟斷訴訟案，有其深刻內因，微軟的管理“瓶頸”是不可忽視的一個層麵。
敗因之一：違背摩爾法則的價格戰略
摩爾法則是指以最有競爭力的價格提供盡可能最好的產品。摩爾法則在IT業的表現就是IT產品在快速提高性能、功能的同時，還要不斷降低價格。正是這雙倍效應，成為IT業的最大魅力以及最大的發展動力。但是微軟認為，新產品無論是功能還是性能都勝過舊產品，提高價格天經地義。從1996年到1998年，全球軟件平均售價下降了6．83％，而同期微軟各類軟件的平均售價卻上升了16．33％。微軟的售價變動與全球軟件的價格變動背道而馳，這可能是因為微軟產品在升級，質量更好，功能更佳，但是，微軟的壟斷才是其價格策略的基礎。
微軟要想尋求更大的發展，就應注重各類軟件價格的協調，力爭在各類軟件總體平均售價下降的同時，運用產品價格組合策略即可將有潛力、在未來有競爭力的產品訂高價，其他產品則訂低價。
敗因之二：必欲盡剿而後快的競爭戰略
微軟公司為維持其領導地位，激勵員工努力工作，勤於樹敵、好戰，如果“敵人”不與它合作，就全力封殺。微軟公司每年都會列出自己的主要競爭對手，其中最典型的事例莫過於微軟“封殺”網景。網景1994年推出導航者瀏覽軟件，微軟感到了威脅，在1995年要求將該軟件納入windows係統。遭到拒絕後，就極力阻礙網景新一代瀏覽器的研究，打壓其市場，並將自己的IE瀏覽器與windows捆綁銷售，運用金錢誘惑與取消授權的恫嚇來逼迫那些PC廠商、ISP軟件銷售商與網上出版商一起推廣IE而舍棄網景的產品。自從微軟公司推出瀏覽軟件Explorer之後，網景公司的虧損高達100億美元，市場份額急劇下降，嚴重影響了網景的生存與發展。微軟公司通過“限製競爭”的行為提高了自己的市場份額。但微軟的競爭戰略過於極端，盡管每個IT業公司無法與微軟相提並論，但所有的IT業公司相加卻能與微軟抗衡。微軟這種“你死我活”的競爭戰略會迫使美國其他IT業公司聯合起來。本次微軟遭反壟斷訴訟正中了其競爭對手的“下懷”，而且也正是其競爭對手聯合起來的結果。微軟成為“眾矢之的”與其過於極端的競爭策略不無關係。現代企業生態理論認為企業與企業之間是競爭與合作的協調關係。微軟的競爭戰略破壞了美國IT業競爭與合作的“生態”係統，“分拆”微軟則是使該生態係統恢複協調的可能途徑之一。
敗因之三：從不創新的“創新”戰略
盡管微軟每年耗資30億美元投入研究與開發機構，但大多數微軟工程師多年來都隻把時間花在給視窗和應用軟件增添新的功能上。而電子商務、網絡的發展，遠遠超越了微軟已占領的個人電腦軟件市場。另一方麵，微軟在利潤驅動下，瘋狂購買創新，遏製創新，甚至不花錢就將其他公司的創新收入整合進其視窗操作係統及其他應用軟件。微軟的創新能力令人不敢恭維，但它捕捉創新的能力卻令人驚詫。MS—DOS滅掉CP/M，Excel打垮lotusl-2-3，Word幹掉Wordperfect：，Windows害慘OS／2和MAC，等等，在WindOws許多新添加的功能中，真正屬於微軟發明創造的少之又少。在因特網技術上，微軟就花了兩年時間以追趕網景公司開發的瀏覽器技術。而微軟至今還在試圖吸收太陽微係統公司(Sun)的劃時代技術——Java語言。長期以來，微軟對擁有創新技術的公司“軟”“硬”兼施，既是其“樹敵”思想的後遺症，又體現了技術創新“瓶頸”已對微軟的發展構成約束。