第四章管理中的心理學，
帶領團隊去成功
有這樣一門學科，是哥口現代生產力、生產技術相關聯的社會化大生產的需要分不開的．就走管理心理學。管理心理學薑解決的一個重薑的目標就是團隊中人與人之間的關係。
遁過了解和學習管理心理學，可以運用成員專長．鼓勵成員參與廈相互合作。致痧於組織發展．所詭是舍作式管理，噴：是一種參與式管理。隨著組織工作複雜性目至增步，很步工作實難靠個人獨立完成，必須有賴予團隊合作才鬣定揮秒量，所團隊管理有時代第求性，有利於戌刃組織建立各種不尺諺箢性的團隊。因兒。組織若銫善用團隊管理．對於激發成員替銫、協勳問題解次、增進成員組織認其、提升組織效率與效匏，央有一定盼功銫。
現在就讓戎們走連這門通向團隊戰功的心理學．向著團隊的共月目標邁進吧．第四章管理中的心理學，帶領團隊去成功
有這樣一門學科，是哥口現代生產力、生產技術相關聯的社會化大生產的需要分不開的．就走管理心理學。管理心理學薑解決的一個重薑的目標就是團隊中人與人之間的關係。
遁過了解和學習管理心理學，可以運用成員專長．鼓勵成員參與廈相互合作。致痧於組織發展．所詭是舍作式管理，噴：是一種參與式管理。隨著組織工作複雜性目至增步，很步工作實難靠個人獨立完成，必須有賴予團隊合作才鬣定揮秒量，所團隊管理有時代第求性，有利於戌刃組織建立各種不尺諺箢性的團隊。因兒。組織若銫善用團隊管理．對於激發成員替銫、協勳問題解次、增進成員組織認其、提升組織效率與效匏，央有一定盼功銫。
現在就讓戎們走連這門通向團隊戰功的心理學．向著團隊的共月目標邁進吧．為大家製定清晰的目標
沒有魅力的領導者，唯恐目標不能實現，但卻又無法為大家製定清晰的目標，所以不能展示出令員工心動的遠景。下屬對這樣的領導者，必然不會抱有信心。這樣的工作場所自然像片沙漠，大家都沒有高昂的鬥誌，就算是微不足道的理想也無法實現。
然而，即使有偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，也無法使大家產生信心。因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出實現遠景的過程。這是一個必經的過程，指的就是從現在到實現目標所采取的方法、手段及必經之路。
設立清晰的團隊目標非常利於工作的開展和提高工作效率。在團隊建設中，有人做過一個調查，問團隊成員最需要團隊領導做什麼，70％以上的人回答希望團隊領導指明目標或方向；而問團隊領導最需要團隊成員做什麼，幾乎80％的入回答希望團隊成員朝著目標前進。從這裏可以看出，目標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情。有人說：“沒有行動的遠見隻能是一種夢想，沒有遠見的行動隻能是一種苦役，遠見和行動才是世界的希望”。
沒有目標的團隊就像是沒有目的地的航船，在廣闊無垠的海麵上漫無目的地漂浮著，到達不了任何地方，留下的隻有無休止的會議，令人厭煩的討論，敷衍塞責的決定。團隊需要的是一個堅定、明確和有可能達成的目標，一個陳述了團隊努力方向的目標，一個改善現狀的目標，一個強調執行力和果斷決策的目標。
典型的團隊目標描述是簡短和精確的。比如：讓我們零售商店的商品品種滿足市場需求；到第三季度生產一個突破性產品；加快預算過程；向最好的分銷商最大限度地提供我們的產品和服務；減少客戶服務中的拖延和消耗；把我們的服務引入一個新的市場領域等。
約翰-肯尼迪總統給了美國一個最負盛名的目標描述。回溯到1962年，他說：“在這個10年結束之前，人類要登上月球並安全返回地球，我相信我們的國家一定可以承諾並達到這個目標。”這個目標清楚地表明了團隊的目標和達到這個目標需要的時間。
要記住，團隊目標是個人不可能單獨完成的。這就是為什麼它是團隊的目標。團隊是由若幹人所組成的，因此可能會有一些團隊成員不能真正理解團隊目標的含義。這確實是一個問題。假設你在一個目標為“創造更好的買賣雙方關係”的團隊中工作，雖然這個目標是很棒的，但是你認為這個目標傳達給每位團隊成員的意義都是相同的嗎?所以更合適的目標應該是“減少客戶投訴”，或者是“縮短反應時間”，再或者是“提高客戶滿意度”。
團隊必須麵對不可避免的挑戰。團隊成員要相信團隊目標是可實現的，是正確的。如果成員感到他們正在進行著一個不可能完成或是異常艱巨的任務時，團隊的表現將很難達到最佳。如果團隊中還存在認為團隊目標是錯誤的隊員，那麼團隊的成績就將受到更大的影響了。如果團隊目標清楚地表明為“向既有顧客推行附加產品交叉銷售”，就會有團隊成員疑惑，顧客已經購買了足夠的產品了，進一步銷售會不會破壞買賣雙方的關係?所以，在團隊開始行動之前，應找出並解決有關團隊目標的問題和疑點。
沒有誰願意在一個沒有發展目標的企業中工作，因為沒有前景的未來相當於沒有方向的征途。一個企業中，會因工作需要分為若幹個工作團隊，但工作團隊的目標一定首先依據的是公司大的發展方麵而設定的。
企業目標是企業觀念形態的文化，具有對企業的全部經營活動和各種文化行為的導向作用。每一個企業為了自己存在的目的和所要達到的任務，都會製定相應的目標，確定企業的使命與宗旨，激發員工動力，集中意誌向目標前進。
確定企業目標必須要從總體上體現企業經營發展戰略。要有一定的競爭性和超前性，注意解決好經濟效益與社會效益的關係，考慮到企業目標的複雜性、動態性、現實性，製定與貫徹企業目標，都要按客觀規律辦事，爭取企業目標最佳化。
有了清晰的企業方向，接下來，各個工作團隊可以形成不同環節鏈，準備為實現公司目標的一部分開展計劃性的工作。這時候，團隊目標如果能緊密結合員工自己的職業方向，會非常有利於團隊協作及工作的下一步展開。無規矩不成方圓
任何一個團隊，隻要有著10個人以上的隊伍，就會有管理人的問題。總要有一些製度，有一些紀律，有一些規矩，這是一個團隊保持其組織完整最基本的事情。沒有製度沒有紀律的團隊就會是烏托邦，就會是一盤散沙。
“規矩”就是指領導人對組織架構、崗位職能、工作流程以及每個團隊成員的責、權、利等相關事項的設定。通俗點兒說，就是團隊中的每個成員該幹些什麼、不該幹什麼，什麼樣的事情該由什麼樣的人來負責等等。
一個團隊的領導在管理其團隊成員的過程中，最重要的就是要把製度與紀律建立起來並使之成為團隊員工隊伍的行動準則。我們不妨把這樣的工作內容叫做“建標準”。很多團隊在規模小的時候，總經理管人習慣通過師傅帶徒弟的方法，言傳身教，告訴每一個人什麼事情能幹什麼事情不能幹等等。但團隊到達一定規模後，這種“人治”的方法或者叫“人管人”的方法就不行了。員工人數多了，總裁天天都與人談話，一年也見不了一半數量的員工。用標準來管人、約束人便成為總裁～項很重要的工作。但是，我們有一些團隊的總裁做不到這一點。他們從團隊很小的時候一路摸爬滾打走過來，習慣了自己依靠經驗去管人，不習慣建立共同的標準。或者即便建立了標準也難以持之以恒去實行，使製度與紀律形同虛設，導致團隊精神建立不起來。
不合理的流程製度、模糊化的考量標準、不明確的責、權、利等等因素都是加大團隊內耗的始動因，而內耗又是阻礙團隊健康發展的原因之一。所以，在團隊經營中，切忌出現責、權、利的空白點，任何事情都應該有明確的責任人，從而避免互相“扯皮”的情況發生，促進團隊的和睦穩定。同時，團隊裏還得建立起一套統一的工作標準，即各種工作具體做到什麼程度才算是合格。在這個方麵，筆者建議團隊領導人要把能量化的指標全部量化，盡量減少模糊化的衡量標準，這也是減少團隊產生內耗的有效方法之一。
因為團隊的理念屬於精神範疇，看不見、摸不到，所以有了完善的製度體係，才能使團隊成員親身理解、體會到理念的存在，才能以理念規範團隊成員的行為。
完善的製度體係包括兩個方麵：
一個是有形的製度。這比較好理解，每個團隊都有，就是各種規章製度，主要有行為規範和獎懲製度兩個部分。
另一個是無形的製度。有形的製度不可能將團隊成員的一切行為都列入規範範圍，例如，法律以外、道德層次的行為就不易規範，但作為一個團隊來說，又需要有自己的準則，這就是無形的製度。通俗地說無形製度又是一種氛圍，處在一種氛圍之中，如果不順從多數人的行為，就會被視為另類。比如，一個團隊的成員之間，一個有難大家相助，是團隊內部的風氣，袖手旁觀的人將被視為不受歡迎的人；相反，如果團隊內部奉行“各掃門前雪”的準則，那麼對人熱情將被視為別有用心。
團隊內無形製度的形成過程比較長，其形成的主要因素，一是社會文化的基礎，二是團隊領袖的願望和努力。
作為“社會人”的員工，除了有履行生產經營的責任外，還有歸屬與愛、受尊重、自我實現的需要，這就要求團隊打破僵硬的管理手段，培育健康的人際關係，既要有嚴明的製度，又要有溫情的管理，二者相輔相成，才能相得益彰。拓展培訓就是為團隊搭建的溫情管理的平台。遠離僵化而冷漠的官僚組織，大家不分高低，沒有張總李總趙總，隻有一個互相信任、協調默契的團隊。實踐證明，這些溫情管理方式都有利於凝聚員工的團隊精神，減少員工的可能性流動，增強團隊的穩定性和員工的歸屬感、事業心、向心力，從而贏得團隊持續的競爭優勢。
因此，無論我們是作為團隊的領導，還是作為“社會人”的員工，牢牢樹立“無規矩不成方圓”的理念，將極大地完善與豐富團隊的含義，為自己走出一條漂亮的職業之路。讚美是調動情緒的催化劑
一位叫做馬克的美國青年在越戰中陣亡了，他的高中數學老師接到這個噩耗後，參加了他的葬禮，馬克原高中班的全體同學也來了。
在葬禮上，馬克的父親拿出兩張已有許多折皺並染著血跡的紙，遞到那位高中老師手裏，老師打開紙一看，驚呆了，這張紙上充滿了感情真摯的讚美的話語。他想起了，在一堂數學課上，同學們為了解答某道數學難題爭執起來了，相互埋怨、責怪對方。於是，他要求大家安靜下來，先放下這道數學題，一起來做做另一道題。這道題是讓班上每位同學分別寫出對其他同學的讚美語。
第二天，老師把同學們寫下的讚美語分別發到被讚美的同學手中後，大家都異常興奮，許多同學驚詫地說，真沒想到大家對我的評價這麼好。馬克同樣也拿到了全班同學對他的讚美語。這兩張充滿了讚美之辭的紙片，被馬克保存了數年，一直伴隨著他，激勵著他，鼓舞著他，直到他生命的最後一刻。其他同學看到這兩張紙片，含著熱淚，激動得也紛紛拿出他們珍藏數年，上麵寫著全班同學對其讚美的紙片……
一句普普通通的讚美有時可以改變一個人的一生。不管是普通的人，還是一個偉大的人，都希望聽到別人的一句讚美的話。讚美是真誠的鼓勵，讚美是對別人的鞭策。一句真誠的讚美可以激勵一個人的一生，可以使他成就一番事業；一句不經意的諷刺、挖苦之言，有時會毀掉一個人的一生。
營銷界估計沒有多少人不知道卡耐基，可是關於他小時候的故事，也許並沒有多少人知道。
卡耐基小時候並不是一個乖孩子。在他9歲的時候，父親把繼母娶進家門。當時他們還是居住在鄉下的貧苦人家，而繼母則來自富有的家庭。父親一邊向繼母介紹卡耐基，一邊說：“親愛的，希望你注意這個全郡最壞的男孩，他已經讓我無可奈何。說不定明天早晨以前，他就會拿石頭扔向你，或者做出你完全想不到的壞事。”
出乎卡耐基意料的是，繼母微笑著走到他麵前，托起他的頭認真地看著他。接著她回來對丈夫說：“你錯了，他不是全郡最壞的男孩，而是全郡最聰明最有創造力的男孩。隻不過，他還沒有找到發泄熱情的地方。”
繼母的話說得卡耐基心裏熱乎乎的，眼淚幾乎滾落下來。就是憑著這一句話，他和繼母開始建立友誼。也就是這一句話，成為激勵他一生動力的起點，為他日後創造了成功的28項黃金法則，幫助千千萬萬的普通人走上了成功和致富的道路。
在繼母到來之前，沒有一個人稱讚過他聰明，他的父親和鄰居認定：他就是壞男孩。但是，繼母就隻說了一句話，便改變了他一生的命運。激發了卡耐基的想象力，激勵了他的創造力，幫助他和無窮的智慧發生聯係，使他成為美國的富豪和著名作家，成為20世紀最有影響的人物之一。
所以，讚美是激勵員工最快捷、最實用、最經濟的辦法。我們通過讚美可以達到以下效果：可以培養員工、提高員工的自信心和工作激情；可以保證工作質量，促進工作的順利完成；可以體現一個管理者應有的個人修養；可以樹立管理者的個人威信；可以創造良好的團隊文化。
讚美銷售人員是激勵的有效辦法，但如何實施讚美卻是一門不小的藝術。每一個銷售人員都希望得到讚美，但是，隨隨便便褒獎銷售員，可能會被銷售員誤解或輕看，會認為領導沒有原則。誇獎員工，要因時、因人不同，采用不同的方法。
要找到被讚美的人最需要的讚美，而這個最需要的地方也許是一個員工最沒有信心的地方。通過讚美可以激發他人信心，讓他變得更加自信。但是，記著讚美得要自然，刻意地讚美可能會讓其感受到尷尬，這樣反而會取得相反的效果。並且，讚美下屬也要掌握時機，成果出現時立即誇獎，不拖延時間。或者你還可以在你們一對一的時候才讚美他，說旬“這都要歸功於你的努力”，這樣私密性的讚美會讓員工感覺自己受到更多的關注，好像這是彼此的秘密一樣，可以增加親密感。
當然，．如果你願意，你還可以進行物廚}生讚美，如自掏腰包請吃飯，慶祝下屬的成功。這有別於公司內的交往，對保持上司和下屬的信賴關係非常有效。
此外，學會通過讚美調動情緒不僅僅有利於團隊的建設，在生活中我們也要懂得如何讚美別人，這是獲得別人好感的最佳途徑之一。讚美別人作為為人處事的方法，將為人生贏得很多朋友，同時也會為人生取得許多發展的機會。適當批評會幫助下屬成長
下屬犯錯是難免的，領導怎樣去對待呢?那就要批評改正。批得輕，難以改正；批得重，容易形成對抗。給領導的好辦法就是表演一場黑白臉的批評戲，隻有適當的批評才會幫助下屬的成長。
獨角戲難唱，如果另有一個人配合，一搭一唱，效果必定很好。
例如，領導嚴厲斥責一名年輕下屬時，領導的助理可以悄悄地將這名職員拉到男一個房間，扮演母親的角色，告訴他：“領導是希望你將來能……”如果覺得言過其實的話，也可以在後麵加以叮囑，以免其自滿自大產生任何疏忽。
所以領導一般扮演黑臉，對部下大而化之，強悍一些，而助理則應心思細密，緩解矛盾，從中調停，演一個白臉，這樣才能一起唱好這出戲。