績效評估是一件複雜和細化的工作，所以許多管理者和員工認為評估過於繁瑣，耽誤工作時間。通過考核中的監督和指導，可實現管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優點、差距，有效確定改進方向和措施。
績效評估一般包括四個部分，一是基本評估，二是能力評估，三是中段回顧總結，最後是個人發展計劃或明年的目標。不同職能部門進行績效評估的項目是一樣的，但是大家設定的工作目標就不一樣。
績效評估是一件複雜和細化的工作，所以許多管理者和員工認為評估過於繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估係統運行了2~3個周期以後，考評雙方會發現通過上下級之間的業績目標合作，可以實現更有效的工作授權；通過考核中的監督和指導，可實現管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優點、差距，有效確定改進方向和措施。績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內部人員的大量溝通來實現。績效評估實踐對管理者和員工也會產生重大影響。
一、績效評估管理的原則
1.效率與公平並重。
2.效率與民主兼顧。
3.經濟增長和社會發展同步。
二、新型績效評估的要點
傳統的績效評估，一般都是嚴格按照既定的部門及上下層級關係來進行評估，而跨部門團隊由於其特有的目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性等特征，它需要來自不同專業背景、不同部門、承擔不同職能任務的團隊成員協力合作，共同達成績效目標。也就是說，團隊中的成員事實上已無法作為一個獨立的個體進行績效評估，這就使得傳統的績效評估已經無法適應跨職能跨部門的新型團隊的要求。
1.打破部門評估的標準，建立以人為中心的跨部門評估體係，無論員工在哪個部門都可以進行追蹤評估。我們以一家企業的技術中心的研發人員為例具體來說明。該技術中心有150來人，分為9個部，每個部都有自己的部門經理，由各部門經理負責成員的績效考評。可是技術人員對這種績效考評的方法意見很大，這是因為平時項目的研發並不一定是按照部門組織的，而是由技術中心的領導從各個部抽調適當的人員組成一個課題組，也就是成立了一個跨部門的臨時團隊，項目完成，這個團隊也就消失了。由於全年技術中心的項目可能有四，五十項同時進行，一個技術人員可能同時在幾個課題組裏麵工作。於是技術人員提出：部門經理不如課題組長了解自己的工作業績，讓部門經理給自己打分不合理。
根據這一情況我們可以使用“業績分數累進法”作為他們考評定級的量化標準。如對員工甲，現為輔助設計師最低級崗位工資，他一年中參加過B、C、D等等項目的開發，其中項目B的總體業績分數為6分（可由項目評價委員會在項目完成後進行全麵綜合評價，針對一個項目，細分成“項目的難易程度”、“進度”、“完成質量”和“經濟效益”等項分別打分，排出順序），甲在該項目組中的個人業績分數為3分（結合項目管理一起考慮，由項目經理給出評價，技術中心領導複核，例如貢獻最大的主設計師為10分，用的工作量相當於主設計師的30％。項目組成員的獎金分配就要按照互相之間的分數比例分配，所以項目經理也就不至於給人情分，其他項目組內的成員也會起到一定監督作用），則甲在B項目中獲得業績分6×3=18分。依次算出他在C、D項目中的業績分，累加得出他總的業績分數。這樣把研發人員按照貢獻大小量化區分開來，鼓勵大家多參加項目開發，做的工作越多收入也可相應增加，評定技術等級也有了量化的標準，研發人員對照預先定好的“遊戲規則”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技術等級可以達到什麼水平。