績效改進管理應做到：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，針對存在的問題，製定合理的績效改進方案，並確保其能夠有效的實施；再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經製定的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方麵的幫助。
在績效管理的過程中，必須明確績效管理的目的是通過梳理管理方式、方法等問題，鋪設管理者與員工合作的途徑，幫助員工和企業改進績效。
然而在很多企業，通過調查發現，盡管大多數人在對績效管理、績效考核的認識上都有提高，但在實際行動中按照績效管理的要求去做的管理者卻很少。績效管理就像上級交辦的臨時任務一樣，已經告一段落，束之高閣了。幫助員工和企業改進績效也成了一句口號，不能付諸實施。
那麼，通過什麼方法能幫助員工提高績效呢？答案就是“績效改進”。績效改進是指確認工作績效的不足和差距，查明產生的原因，製定並實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優勢的過程，即指采取一係列行動提高員工的能力和績效。
績效改進是績效考核的後續應用階段，是連接績效考核和下一循環計劃目標製定的關鍵環節。績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。
一、績效改進的基本步驟
1.成立專門進行結構式、突變式技術創新的部門，以及進行局部式、突變式組織變革的管理團隊。它主要是未來經營環境預測、行業價值鏈和價值曲線分析，以及對企業發展階段、技術發展周期判斷的產物。
2.打破行業假設，改變價值曲線。當預警係統發出行業中其他企業的價值曲線與自己趨同的警報時，未來創建團隊在平時持續進行的，關於更廣泛的顧客和非顧客的潛在需求的分析和討論，以及結構式、突變式技術創新部門的開發成果，將使企業能夠迅速構建一條與眾不同的價值曲線，主動製造變化並主導變化的趨勢。
3.進行戰略“微調”。通過持續的態勢監控和戰略實施過程反饋，及時對戰略假設和戰略方案做相應調整，以確保戰略目標的實現。
4.進行組織變革。回應一致性檢測的結果，及時對組織四要素進行調整。根據要素之間的矛盾關係嚴重程度，決定進行何種類型的組織變革（漸進式、局部式、突變式組織變革）。
5.停止或調整與核心經營理念衝突的戰略活動。所有戰略活動，不論是著眼於生存，還是謀求發展，都必須統合在核心目的旗下，行事方式必須遵循核心價值觀。通過理念子係統的持續監控，將使企業在偏離軌道不太遠的時候，及時回歸。
6.規範、糾正高層管理部門的日常言行。理念子係統對高層管理部門與核心經營理念、組織遠景、戰略選擇不一致的言行進行監督，及時提請規範和糾正，將使全體員工更加理解組織遠景、明確企業的戰略意圖和工作重點。
7.修改、修複員工契約。在需要進行組織變革和戰略調整時，（特別是需要突變式管理創新時），在為之配置人、財、物等資源的同時，還必須修改員工契約的三個維度，獲得員工對變革的理解和支持。在員工契約的日常監測中，遇到員工契約的實質內容與“官方”口徑不一致的情況，必須及時加以修複，規範和引導員工的集體心理，使之與企業的核心價值觀保持一致。這兩項都是理念子係統的重要功能。
8.根據價值曲線，持續進行成本——效益型漸進式改進。對變化的最快反應方式就是自己時刻追求變化，這也是所謂“常態”反應的實質。即使企業各方麵狀況良好，企業也需不斷謀求更進一步的改進。大幅度改變價值曲線，開發新型產品是質的飛躍。而持續的成本——效益型改進，則是在量上為企業營造競爭優勢，延長生存曲線。顯然，標杆競爭、企業內部價值鏈分析、漸進式創新都將為現況改善子係統在這方麵的努力提供極大的幫助，使企業能夠盡可能挖掘前一階段的創新成果。
9.灌輸組織遠景、戰略意圖和核心經營理念。這是第二個“常態”反應措施。一個有多個SBU，同時繪製生存與發展兩條曲線，推行不同經營模式的企業，必須有強有力、富有感染力的“精神支柱”：生動的組織遠景、明確的戰略意圖和核心價值觀，才能統合多對矛盾體。
10.製訂下一階段的戰略目標，改進戰略工作效率。根據戰略績效模型評價的結果，核心戰略團隊總結短期階段性戰略活動的經驗教訓，積累一些，忘記一些，繼續進一步目標製訂工作，同時提升戰略工作效率。
不管你是否采用以上的方法進行績效改進，還是利用其他你認為更有效的方法，結果都將取決於你如何自理這一過程。績效改進需要員工的密切配合，作為管理人員的你需要利用一些處理人際關係的技巧和抓住重點的技巧。