經過將近２０年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方麵發揮非常重要的作用。
有效的測評方法，是管理程序中一個不可分割的組成部分。平衡計分測評法用對顧客、內部程序以及創新和提高活動的績效測評指標，補充了投資報酬率、經營收入等傳統的財務指標。平衡計分法不隻是單純地進行測評，它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域有助於企業取得突破性進展的管理體係。
平衡計分卡（Balanced Scre Card），源自於哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton於1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體係，當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”；經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方麵發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。
平衡計分法最突出的特點是：將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價係統聯係起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。
平衡計分法使經理們可以從四個不同的角度選擇測評指標。
1.財務：淨資產收益率/總資產周轉率/資本增殖率
2.顧客：顧客滿意率/合同準時率/優質項目率/投訴降低率
3.內部經營過程：技術/生產效率/設備利用率/學習與創新（產品與服務的創新與員工能力提高）/員工滿意度/員工保持率/創新數目/合理化建議數
4.綜合評價：將每一個指標的實際值與目標值相比較，得到個體指數，加權平均後，算出綜合指數。
許多公司已經用形形色色的具體的業務指標來評價各地的活動。但這些局部性的測評指標是由下而上產生的，並且來自特定的程序。與此相反，平衡計分測評指標來源於組織的戰略目標和競爭需要。而且，平衡計分法要求經理從四種角度選擇數量有限的關鍵指標，因而有助於把注意力集中到戰略遠景上來。
此外，傳統的財務指標隻能報告上期發生的情況，不能告訴經理下一期怎樣改善業績；而平衡計分法則可充當公司當前及未來成功的基石。
而且，與傳統的指標不同，從四種角度得出的信息，可使經營收入等外部測評指標與新產品開發等內部測評指標之間達到平衡。這套平衡的測評指標既表明了經理們在績效測評指標方麵已經做出的權衡，又可使他們在未來實現目標時無需在關鍵性的成功因素之間再進行權衡。
最後，許多公司現在正企圖實行局部性的改進計劃，如程序重建、全麵質量、雇員授權等，但它們都缺乏整體意識。平衡計分法可作為組織的各種努力的聚焦點，向經理、雇員、投資者乃至顧客明確並通報。正如一家大公司的高級經理所說：“以前，年度預算是我們主要的管理規劃手段。現在，平衡計分法作為表達方式，是評價所有新項目和業務的基點。”
平衡計分卡的思路指導著企業的績效管理工作，推動著企業提供提升整體績效進而促進企業的迅速發展。下表是某企業根據平衡計分卡設計的績效考核指標體係。
基於平衡計分卡的績效指標