在很多著名的國際品牌企業中，比如寶潔、雀巢、摩托羅拉、三星、美的等，每一家企業都會有5家以上名列前茅的經銷商，比如上海的南浦食品公司、天音通訊，廣州天鷹、廣新等，這些經銷商已經從最初創業時的幾十萬、上百萬發展到了目前年銷售額幾億、十幾億、幾十億的龐大規模，甚至超過了國內一些品牌公司的年度營業額。
當新聘用的銷售總監到位之時，總經理一般會特別關照說，除了某某幾家經銷商，其他都可以按照需要進行適當調整！為什麼總經理會有這樣的“關照之說”呢？歸根結底是這些經銷商雖然還是公司的經銷商，但是早已不是一般意義上的經銷商了，而是經銷商中的佼佼者了！
這些經銷商從一定意義上講已經成為渠道霸主，通俗點說就是成為超級經銷商了，或者說是恐龍級經銷商。當然，他們所銷售的產品已經不限於一個區域或者城市，像廣州天鷹和天音通訊，它們是手機品牌的國包商，它們的職能已經相當於品牌公司的營銷公司或者營銷總部了，具有非常專業和強勢的渠道運作能力、市場策劃和推廣能力，甚至還包括售後服務能力。在一定程度上，產品研發前期市場調研和產品功能、質量改進的重要意見，也會由這些恐龍級經銷商提出建議。這預示著未來的經銷商品牌的發展方向。
在一個特定區域的小範圍裏，經銷商僅僅有自己的品牌和影響力還遠遠不夠。作為流通領域中的價值鏈一員，經銷商能夠在很大程度上對當地的商業環境產生明顯的影響，在與零售終端或者下屬分銷商的博弈中能夠占上風，尤其是對於各環節毛利的分配，各種費用標準的製定，市場操作流程起到很大的決定作用的，才能被稱為渠道霸主。
比如對於國美來講，門店開張的時候必不可少的是海爾這樣的家電品牌；而對於家樂福等賣場，新店開張的時候如果缺少了寶潔公司的產品、可口可樂這樣的品牌，那麼很容易被公眾認為不具備實力或者不專業。因為這樣的品牌是必不可少的。即使人們不去購買，但是卻不能不存在。
像可口可樂、飄柔這樣非常大眾化的產品，對零售業態的完整性來說已經上升到舉足輕重的地位了。因此，對於這些賣場的采購人員來講，不惜一切代價將它們引進賣場是考核他們最基本的標準！而當地經銷這些產品的經銷商，其實已經成為真正意義上的渠道霸主。當然，這跟可口可樂公司和寶潔公司的品牌強勢有直接關係。幾乎每個經銷商都希望自己能夠像寶潔的經銷商那樣強勢，進場費、陳列費、結款條件都可以按照自己的標準來執行，這是受夠壓榨、心力交瘁的經銷商夢寐以求的理想境界。這也反映了當前零售業態不能善待供應商，造成合作方很大抱怨的現狀。
無論是什麼樣的經銷商，不分行業或者區域，都可以運用定位戰略建立自己的競爭優勢，從而贏得經銷商的渠道戰爭。但在現實中，一直存在著影響渠道霸主品牌建立的因素，這是建立渠道商品牌所不可不知的。
1.定位戰略是否成功
商場如戰場，渠道商身在商場之中，戰爭必不可少，但是定位戰略的實質就是讓企業在獲勝的同時盡量遠離戰爭，不戰而屈人之兵，善之善者也。錯誤的選擇了價值定位戰略，無疑把自己送到了別人麵前任人宰割，正如善於在水中遊泳的鯨魚，被抬到了陸地上與兔子賽跑，必輸無疑！因此，選擇比實幹更重要！
2.自身營運體係的混亂
品牌的本質是差異價值、關係和諧。對於品牌而言，一個顯而易見的道理就是“內部有品，外部才有牌”。也就是說，隻有內部營運體係的高度有序化、清晰化，這樣的公司對外才會表現出良好的品牌形象和品牌感受。你很難想象一家流程錯亂、人員管理混亂、辦公環境髒亂的企業能夠創造出讓消費者滿意且一見傾心的品牌！
對於經銷商同樣如此，人員分工明確，市場操作思路清晰，銷售目標切實可行，渠道的物流和售後服務準時、無誤、完善，而且能夠對市場的走勢進行準確預測，這樣對經銷商的品牌口碑來講，無論是對下屬客戶，還是對廠家來說，都會產生積極的聯想或行為。
因此，對於各項管理流程沒有理順、忽略細節的經銷商，要建立渠道品牌基本上是不可能的，這也就是國美、蘇寧等企業借鑒美國最大的電子零售商Bestbuy的成功經驗，積極推進自己的信息化管理的原因。
3.與供應鏈夥伴成員關係惡化
經銷商品牌是一個比較特殊的品牌，因為在很大程度上它與價值鏈上其他成員的關係將會直接影響品牌的建立，這完全有別於一般的製造商品牌。所以，經銷商品牌與價值鏈上夥伴成員的關係惡化，就會造成不同程度的品牌危機。