卓有成效的管理者認為，在待人用人上清除一些錯誤的做法，不能因人設事，而要因事用人。也就是說通常先有了職位，然後再物色適合這個職位的人。隻有這樣才能夠為企業延攬各種各樣不同的人才，也隻有這樣才能使企業形成一種包容不同人才的個性文化。
在這方麵，美國通用公司前首席執政官傑克·韋爾奇的觀點非常對頭——不允許任何破壞企業文化和企業價值觀的行為，但可以容忍人的個性風格。
實際上這也是求大同存小異，鼓勵這些“差異”的唯一方法。要容忍差異，企業的內部關係就必須要以“任務”為重點，而不以“人”為重點。機構成就的大小要以貢獻和完成任務的客觀標準來衡量。但是隻有當職位不是因人而設的時候，這種衡量才有可能。否則重點就會立刻放在“誰是正確的”而不是放在“什麼是正確的”上麵；而做人事決定時，也就不會隻考慮“是否喜歡這個人”“可以接受這個人嗎？”而要考慮“他會出色地工作嗎？”
因人設事的結果，必然會產生許多恩怨和派係。而任何企業都經受不了人事恩怨和派係鬥爭對它的折磨。我們必須保證所作出的人事決定都是公平和公正的，否則就會趕走能幹的人才，或者損害人才的積極性。當然我們也不能因此而在引進人才時縮手縮腳，因為我們的企業的確需要有各方麵人才的不斷加盟，不斷優化我們的人才結構和隊伍，對機構進行必要的整合，否則就會缺乏應變革新的能力，也難以得到做出正確決策時所需要的不同意見的反饋。
如果你想建立起第一流的管理隊伍，那麼你對同事和下屬通常就不能太過親密，因為這會影響你做出正確的用人決策，讓你變得感情用事或短視。提拔人才應根據人的才能，而不能以自己的愛憎為根據，所以選拔人才應著眼於所選之人能否出色地工作，而不能著眼於所選之人是否順從己意。因此，為了確保能夠選用適當的人才，管理者就要對我們較近的同事保持適當的距離——當然不是讓你整天板著一個麵孔去應對他們，而是不要產生任何個人感情方麵的問題，這是不少民營企業老板的通病。記著，你需要的是能為你工作、替你掙錢的人，而不是馬屁精或哈巴狗。
林肯在當總統的最初階段頗為重視跟自己較為親近的朋友。可是，隻有當他改變了他的這種做法，刻意和當時的國防部長司太頓保持一定距離時，他才真正成了一位卓有成效的國家管理者。羅斯福總統在內閣中幾乎就沒有什麼親密的朋友，即使財政部長亨利·莫根塞也沒有成為他的“親信”，不僅如此，他在所有非政府事務中，也沒有一個親近的朋友。馬歇爾將軍和通用公司20世紀70年代的史洛安總經理也都是同樣讓人敬而遠之的傑出領袖。
但是，這幾位成功的人物並非冷血動物，他們全都是熱心的人，他們也都渴望有好的人際關係，都有結交朋友和保持友誼的意願，隻不過他們清楚地知道，他們的友誼隻能存在於“公務”之外。他們知道，隻要不是感情用事，那麼喜歡或讚賞某個人都是沒關係的；而與身邊的同事保持一定距離，才使得他們能夠建立起一支人人各有所長，而又工作出色的管理團隊。
當然，你也不能因此就將因人設事與因事用人絕對化，一刀切的做法不僅愚蠢，而且很危險，至少也會讓你失去不少的發展機會。任何事情都會有例外，特殊情況下因人設事也是必要和可行的，但通常必須在兩個前提下才能進行：一是不打亂現有機構建製，二是不需要對現有人事格局大動幹戈。