經營策略
鬆下幸之助一直違反日本商業界所采用的策略規則。他並未使用鬆下作為其產品的廠牌名稱（日本公司習慣以自己做公司名稱及產品名稱），反而采用了“國際”（ National）作為產品名稱，並且以這個名稱大做廣告；鬆下並未利用原有的獨立資本的產品代理商的銷售網（在今天的日本，這些代理商仍然是日本銷售網的主體），而是創立他自己的行銷渠道，直接和零售商交易；同時，他並不和這些零售商保持疏遠的關係，而是對他們提供營業資助，並建立起親密及持續性的合夥關係。鬆下率先引進分期付款的銷售辦法，並且針對現場顧客在零售處進行直接的產品展示。總而言之，鬆下公司不僅在其市場策略上采取改革性的做法，它的很多特色在那一時代也都是幾近革命性的做法。
鬆下策略的第二要點，就是他充分了解市場占有率的重要性。在產品生產量提高到足以降低成本之時，這些利潤立即經由降低產品售價而移轉到顧客身上。在1930年，當時人們認為，最聰明的辦法就是由生產者壓低生產成本，同時盡量把售價調高，以便在最短時間內收回投資的資本。鬆下從亨利福特的4型車售價策略中獲得啟示，深深掌握了占有市場的原則，並積極加以推動，從製造經驗中節約成本，並降低售價，使競爭者因為發現無利可圖，而不願進入市場和鬆下競爭。在這一方麵，鬆下甚至比福特更進一步，他把這個做法當做是其所有產品的市場銷售策略的基本原則，並一直沿用至今。
鬆下經營策略的第三要點是“後來居上”。從一開始，鬆下就不打算在新技術上領先，而是強調品質與售價。他的第二項產品——一種炮彈型的腳踏車車燈，在市場上以獨特的造型、品質與售價而大為暢銷，成為當時同類產品中最受歡迎的。時至今日，鬆下很少獨創新產品，而隻是致力於降低生產成本及提高品質，並因此而獲得重大成就。我們隻要注意一下目前正在進行中的錄像機市場爭奪戰，就可獲得這方麵的一個最佳例子。索尼公司不僅在這項技術上率先開發，並且以它的Betamax錄像係統奠定了在錄像機市場的領先地位，使人們在提到Betamax時就聯想到錄像機。以索尼公司在此市場上的領先地位來看，我們可能會認為它的地位是穩如泰山的。但是，根據在過去幾十年內已經發揮了幾百遍功效的一個形態，鬆下開始找尋“後來居上”的競爭方法。市場調查顯示，消費者希望擁有放映時間較長（4~6小時）的錄像帶，而不滿意Betamax的隻有兩個小時的放映長度。鬆下因此設計出一種更為緊密的VTR係統，滿足了消費者的這一個需求，而且品質極為可靠，同時此產品的售價比Betamax低了10%~15%。在今天，鬆下以Panasonic和RCA的牌名生產錄像機，平均每賣出3台錄像機，其中就有一台是鬆下公司的產品。
經營策略
鬆下幸之助一直違反日本商業界所采用的策略規則。他並未使用鬆下作為其產品的廠牌名稱（日本公司習慣以自己做公司名稱及產品名稱），反而采用了“國際”（ National）作為產品名稱，並且以這個名稱大做廣告；鬆下並未利用原有的獨立資本的產品代理商的銷售網（在今天的日本，這些代理商仍然是日本銷售網的主體），而是創立他自己的行銷渠道，直接和零售商交易；同時，他並不和這些零售商保持疏遠的關係，而是對他們提供營業資助，並建立起親密及持續性的合夥關係。鬆下率先引進分期付款的銷售辦法，並且針對現場顧客在零售處進行直接的產品展示。總而言之，鬆下公司不僅在其市場策略上采取改革性的做法，它的很多特色在那一時代也都是幾近革命性的做法。
鬆下策略的第二要點，就是他充分了解市場占有率的重要性。在產品生產量提高到足以降低成本之時，這些利潤立即經由降低產品售價而移轉到顧客身上。在1930年，當時人們認為，最聰明的辦法就是由生產者壓低生產成本，同時盡量把售價調高，以便在最短時間內收回投資的資本。鬆下從亨利福特的4型車售價策略中獲得啟示，深深掌握了占有市場的原則，並積極加以推動，從製造經驗中節約成本，並降低售價，使競爭者因為發現無利可圖，而不願進入市場和鬆下競爭。在這一方麵，鬆下甚至比福特更進一步，他把這個做法當做是其所有產品的市場銷售策略的基本原則，並一直沿用至今。
鬆下經營策略的第三要點是“後來居上”。從一開始，鬆下就不打算在新技術上領先，而是強調品質與售價。他的第二項產品——一種炮彈型的腳踏車車燈，在市場上以獨特的造型、品質與售價而大為暢銷，成為當時同類產品中最受歡迎的。時至今日，鬆下很少獨創新產品，而隻是致力於降低生產成本及提高品質，並因此而獲得重大成就。我們隻要注意一下目前正在進行中的錄像機市場爭奪戰，就可獲得這方麵的一個最佳例子。索尼公司不僅在這項技術上率先開發，並且以它的Betamax錄像係統奠定了在錄像機市場的領先地位，使人們在提到Betamax時就聯想到錄像機。以索尼公司在此市場上的領先地位來看，我們可能會認為它的地位是穩如泰山的。但是，根據在過去幾十年內已經發揮了幾百遍功效的一個形態，鬆下開始找尋“後來居上”的競爭方法。市場調查顯示，消費者希望擁有放映時間較長（4~6小時）的錄像帶，而不滿意Betamax的隻有兩個小時的放映長度。鬆下因此設計出一種更為緊密的VTR係統，滿足了消費者的這一個需求，而且品質極為可靠，同時此產品的售價比Betamax低了10%~15%。在今天，鬆下以Panasonic和RCA的牌名生產錄像機，平均每賣出3台錄像機，其中就有一台是鬆下公司的產品。
鬆下這種“後來居上”策略的中心就是生產工程部門。RCA的一名主管人員說，如果你曾經注意觀察鬆下如何安排它的人才，那麼，你就會覺得他們“後來居上”策略的成功不足為奇了。他們共有23所生產研究實驗室，擁有最新的科學技術及設備。他們的“研究與發展”觀念，就是分析對方的競爭產品，然後研究出如何生產更好的產品。鬆下一直把銷售金額的4%投資在“研究與發展”上，而其中大部分又用在生產工程部門上。在1980年，這筆費用高達4億美元。
鬆下基本經營策略的信念是這樣的：利潤與成長有密不可分的關係，促進成長的那些投資最後將化成利潤而收回。鬆下在很多種經濟環境下的優良表現，使人們更加相信這些信念的可行性。在過去20年內，鬆下每一年的成長率都等於或甚至超越其全球所有競爭者的總和。鬆下和奇異電器曾經展開過一場拉鋸戰，企圖根據利潤在銷售金額上所占的百分比以及“資產運用報酬率”，來決定誰在世界幾家大公司之間占領先地位。1979年，鬆下在銷售金額上獲得4.2%的純收益，這個比例與奇異公司相同，但卻是西門子或飛利浦公司的兩倍。在同一年，鬆下公司的每一個員工的銷售量是任何競爭者的兩倍多（這些競爭者包括奇異、西門子、ITT、飛利浦及日立），充分強調了鬆下生產活動的傑出高效率。在今天，鬆下是世界最大的電器生產公司。