組織結構
鬆下成就的第二個重要因素就是它本身的組織結構。該公司在組織改革上一向位居領先地位。在1932年與1936年之間，正當杜邦（PiereDuPont）在美國大力推展分層負責組織的同時，鬆下幸之助和他的管理員高橋荒太郎也在日本發展一種類似的觀念。鬆下（當時隻有1600名員工）認為，分層負責的組織可以使事情簡化及企業化。在這段期間內，鬆下正在生產收音機及其他小型家用電器。分層負責組織深深吸引鬆下的，不僅是這種製度可以增加組織的清晰度及控製力（這也是吸引杜邦以及後來的史龍（AlfredSloan）的兩個優點），同時，這種安排尤其具有“行動上”的優點。每一個部門都可以獨立作業，發揮其自身最大的功能。每一個部門的部長因此都不停地嚴密注視著市場上的發展，就如同船長必須密切地注視天氣變化。
根據鬆下的看法，促成他在1930年進行組織改革的，主要基於下列4個因素：第一，他希望建立獨立的部門與明確的產品類別，以便能清楚地判斷出它們的表現是好是壞；第二，由於有了這種自動自發的效果，部長將被迫建立起強烈的重視消費者意願的心態（鬆下認為這個因素正是成功的關鍵）；第三，他希望經由這種安排而獲得小型公司的優點——尤其是在彈性方麵；第四，鬆下深信，這些部門將會各自發展出特殊的專業經驗，而他們的部長將更為迅速地變得經驗老到。如此一來，這種分層負責的製度將可訓練出一批社長人才——當公司成長之後，將會迫切需要這批人才。
鬆下也深知，這種製度也有其相伴而來的缺點。當各部門具有獨立性時，他們很容易就會擺脫中央單位的控製，要想促進各部門之間的合作又很困難。而且，高度專業化的部門，可能無法了解對整個生產團體的重大威脅的程度與範圍。鬆下因此對這種權力分散的缺點提出它的強力改革——把四種重要功能集中管理，這套辦法一直維持到今天。第一，創立各部管理員，由他們直接向總部報告，並建立一套相當集中的管理會計製度；第二，成立一家公司“銀行”，各部門要把利潤存入這家銀行，並從裏麵提款充作資金及改進之用；第三，把人事權集中管理，鬆下把“人”看做是該公司最重要的資產（一直到今天，任何一位高中以上學曆的鬆下員工，一定要經過公司中央人事部門的審查之後，才能聘任。所有經理人員升遷也由公司部門謹慎加以審查）；第四，鬆下把訓練事宜集中管理，我們在後麵也將討論到所有的鬆下員工都要接受一套基本訓練，此訓練製度尤其強調鬆下的價值觀。鬆下在其組織結構演進的過程中，不斷增加或減少全公司性的功能，譬如研究與發展中心，並且把生產工程集中管理。在1953年，鬆下把各個部門組成生產團體，由各部門的部長直接報告給社長，同時又橫向地向那一生產團體的副社長報告，這些社長、副社長都是專家，對全部的產品有很精深的認識。這種擁有兩個老板的製度，在當時受到部長們的痛恨與咒罵。但是，鬆下卻認為，我們都是在兩個老板——一個母親和一個父親——的督導下長大成人的，人們必須去應付這種安排所引起的複雜情況，這也是人之本性。這就是“矩陣式”組織的原始形態，一直到10年以後，這種組織才在美國出現，並大為流行。
在這時候，我們應該指出，西方人常常自己引以為榮，認為在管理大公司上經常率先獲得重大突破。這種自傲，大部分是受之無愧的。我們也應該承認，這些創新的管理觀念可能同時在很多地方被發明出來。我們應該盡量減少東西方的對立性，並應注意到，世界各地的傑出商業組織，如何在成功與失敗中應付難題，而獲得成功。從這方麵來看，鬆下應該被視為是世界上許多重大管理觀念的發明人之一。
無法解決的衝突
鬆下首先注意到，集中管理和分層負責兩種製度的對立，是一個無法解決的衝突，因此，大公司應該同時擁有這兩種製度。因此，盡管它的分層負責製度效率及成果極佳，但鬆下仍然不停地對它加以修改，以保持公司的活力。專門研究鬆下的專家岡本指出：“當我們研究鬆下結構的整體特性時，我們將會發現集中管理和分層負責交錯出現，像螺旋一樣糾纏在一起。也就是說，並不是集中管理取代了分層負責，然後再由分層負責取代集中管理，而是這兩種組織形態同時交錯出現，構成一種更為複雜的婚姻關係。”岡本還指出，1945年至1952年，為了應付戰後的混亂與不景氣情況，鬆下特別取消了他的分層負責組織，把一切事項納入強烈的集中管理，由他個人負責一切。在這段時間內的某一時期，他除了身為CEO之外，還親自主持公司的廣告部。為什麼？因為鬆下認為，在戰後經濟不景氣的情況下，鬆下公司必須刺激消費者未來的信心，以及經由廣告刺激消費者對新產品的需求意願。到了20世紀50年代初期，這些問題已經過去了。在1953—1955年，由於競爭增加，鬆下認為必須同時對很多方麵采取彈性的反應。這種情況於是造成分層負責時期的出現，當時成立了獨立性的生產團體，並增加了個別的市場、行政及研究發展部門。到了60年代初期，又出現了另一個不景氣及停滯時期。這一次，鬆下采取了更進一步的分權，他把更多的權力授予現場部門；每一個生產團體第一次賦予有關自己的市場與銷售活動的全部責任。這一改變一直進行到1973年，在這段期間內，總部的人員不斷予以削減。到了70年代中期與末期，由於石油危機發生及經濟不景氣的再度出現，鬆下又回過頭來進行更大的集中管理。這也就是說，鬆下不斷努力變換其組織結構，以應付環境的挑戰。由此看來，鬆下的組織觀念不是一直固定的。他從來不把他的組織表訂得死死的，而是隨時加以改變。例如，他的總部管理員以及其他人員一直稱作“協調員”，為了進一步掌握生產與經營部門之間的關係，他堅持把總部的管理人員分配到他們所負責的工廠內——而不是被安置在總部辦公室，與工廠的生產線隔離。因此，隨著公司組織的演變，它的創辦人也為他的繼承問題作了準備。在1959年，65歲的鬆下成立了一個三人行政委員會，每天集會，處理重大決策。其中一名委員負責短程營業策略及國內業務；另一名委員（高橋荒太郎）則負責財政、會計及國際業務；鬆下本人主要負責長期的策略，以及保留最後的決定權。在以後的10年當中，鬆下扮演著或多或少的角色——有時候，很少管事，而且期間長達一年之久，然後，當危機發生時，再行出麵。到了1971年，他辭去社長一職，保留了會長的頭銜。他評論說：“當一家公司從創立的那一代中成長出來時，就會發生危險。最近我覺得，我們的管理進行得並不順利，公司有過於依賴創辦人的趨勢。我擔心公司太過於依賴一個人，因此我決定辭職，如此才能培養出我的繼承人。”在擔任會長後，鬆下扮演了老祖父式的角色。但在1977年，由於環境惡劣，他再度出馬改組公司的高級管理人員，因為他認為以前所任命的那位社長（也就是他的養子）沒有能力擔任這項職務，於是這位鬆下公司的創辦人把他的兒子晉升為會長，而他自己則掛上名譽會長的頭銜。現年他86歲，再度處於退休狀態，很少從事活動。距離他最後一次對公司做重大幹預，已經過了四年。