建新公司的組織改革
建新公司原是軍工企業，在我國體製改革過程中，為適應自身生存和發展的需要，在生產軍品的基礎上，又轉向民品的開發與生產，並獲得了成功。該廠現共有軍用通信設備、電話機、電話交換設備、音響設備等產品係列，企業資產總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能製組織結構形式，共設有21個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業務。五個副總經理分別負責生產、銷售、技術、財務和人事工作，並各自分管若幹個職能科室。
隨著市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應經營的需要，組織結構上存在的問題越來越突出，主要問題有：由於產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現象嚴重，協調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠發展。
為了使公司獲得更好的發展，在不涉及產權製度改革的條件下，你認為該公司的組織結構應該如何改革？為什麼？
分析：
公司的現行組織結構是直線職能製組織形式。該組織形式一般在企業規模比較小，產品品種比較單一，工藝比較穩定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現在的發展已達較大規模，產品已形成較大差異的多個係列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能製組織已難以適應該公司的發展。
建議該公司將直線職能製組織改為事業部組織。
（1）事業部製組織結構形式按照“集中政策，分散經營”的原則，按產品建立事業部。
（2）總公司主要負責研究和製定公司的各種政策和涉及公司整體發展的重大決策。
（3）事業部是一個利潤中心和責任中心，在總公司的宏觀控製下，有經營管理的自主權，可以獨立地從事生產經營活動。
這樣做的好處在於：有利於公司的最高管理層擺脫日常行政事務，搞好戰略決策和長遠規劃；有利於統一管理、多種經營和專業分工的結合；公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，各事業部有相對獨立的利益和自主權，事業部內部的生產經營活動比較容易協調；能較好地調動經營管理人員的積極性，能加強事業部領導人的責任心，有助於全麵管理人才的培養。
組織是實現戰略的基礎，組織設計則是實現組織戰略目標的手段。組織的發展過程經曆了由簡單到複雜的過程，組織結構也隨之發生了相應的變化。特別是隨著經濟全球化和知識經濟的到來，組織（特別是企業組織）的競爭日益激烈，組織管理的理念也在不斷更新，在這種背景下，組織結構也不斷變得有機化和人性化，以適應環境和複雜管理的要求。