小天鵝的“末日管理”
無錫小天鵝公司是一個以國有資本為主體的股份製企業。幾年來，在企業內部推行“末日管理”，以建立全球性“橫向比較”的信息體係手段，以全員化、立體化、規範化的營銷管理體係為支柱，以強有力的人才開發機製為保證，從追求卓越到追求完善，小天鵝人的危機意識已成為全體員工的共同意識。
1．競爭就是爭取消費者
小天鵝運用特殊的比較法參與競爭，將傳統的“縱比”改為“橫比”，比出了“危機”：其一，與國際名牌比，找出與世界水平的差距，爭創國際品牌；其二，與國內同行比，學習兄弟企業的長處，保持國內領先；其三，與市場的需求比，目光緊緊瞄準用戶，把握市場命脈；其四，以己之短比人之長，努力避免一得自矜，警鍾長鳴。
2．參與競爭就是提高市場占有率
市場占有率既是企業成功的條件，又是企業成功的標誌。占有了市場就是爭取了消費者。小天鵝認為，企業生產的不僅僅是產品，是質量和信譽，而且是廣大消費者給我們發了工資和獎金。今天的小天鵝不僅完成了這個觀念上的轉變，而且已經實現按訂單生產，成了“無倉庫企業”。小天鵝又提出“24小時，365天運行才是真正經營”的經營理念。實行雙班製生產，推行24小時熱線服務，進一步提高小天鵝的市場應變能力和效率，確保了市場占有率。
3．建立麵對市場的全員化、立體化、規範化的營銷管理體係
全員化就是多讓職工參與營銷。立體化就是企業內部在生產、科技、營銷、人事等方麵麵對市場發揚團隊精神，參與市場競爭；規範化就是把行之有效的營銷方式製度化，這包括：①小天鵝的企業精神：“為國貢獻，團結拚搏，進取敬業，全心服務，文明禮貌。”②小天鵝的規範管理：人事管理推行《職工就業規則》，對職工的權利和義務都作了詳盡而明確的規定；財務管理實行《裁決順序和簽字原則》，明確總經理、副總經理和部長的權限，對公司日常事項的決定作了詳細的規定。③實行成品零庫存的製度，如果產品三天賣不掉，寧可停產。
4．注重服務
小天鵝在服務上推出了“金獎產品信譽卡”的承諾，將服務監督權交給用戶，把服務公約公布於眾，堅持做到“1，2，3，4，5”的特色服務，即“上門服務帶一雙鞋，進門二句話，帶好三塊布（一塊修機布，一塊墊機布，一塊擦機布），做到四不準（不準抽用戶一根煙，不準喝水，不準亂收費，不拿用戶禮品），五年保修，隨叫隨到，如有逾期甘願受罰”，並為用戶辦理了責任保險。並堅持“名品進名店”，與全國經聯會、貿聯會、新聯會、華聯和交電係統的一百多家商界台柱子商場建立正常友好的業務往來。
5．實施名牌戰略，擴大經濟規模，提高競爭力
經營隻是今天，創新才是明天，隨著市場經濟的深入，末日管理又有了新的拓展，推行戰略聯盟，壯大銷售同盟軍，也壯大了小天鵝自己。為實現自己的“旭日目標”，小天鵝的做法是：①與同行聯盟。小天鵝隻有波輪全自動，沒有滾筒，也沒有雙缸，從這點看，小天鵝要搶占市場份額，確有難度，偏偏上海惠而浦、長春羅蘭、寧波新樂有設備，有產品也樂於接受定牌，擴大批量，小天鵝緊緊抓住這個機遇，與它們成功地進行戰略聯盟，達到了雙贏。②與相關產品聯盟。洗衣機和洗衣粉休戚相關，小天鵝與廣州寶潔公司建立了夥伴式的營銷聯盟。寶潔公司在他們生產的“碧浪”洗衣粉包裝袋上印上了“一流產品推薦”的字樣，並標明了小天鵝的商標。小天鵝洗衣機在銷售的過程中為寶潔公司分發“碧浪”洗衣粉試用樣品。③與國外大公司聯盟。小天鵝公司與德國西門子公司雙方投資，組建了博西威家電有限公司生產滾筒洗衣機，又與鬆下公司合資生產綠色冰箱，與MOTOROIA、NEC分別結盟成立實驗室，使小天鵝的產品始終與世界先進技術保持同步。
思考題：
1．管理的創新職能在這個案例中體現在什麼地方？
2．小天鵝的末日管理的最大的特點是什麼？