如何發現問題的本質究竟是什麼？麥肯錫建議谘詢師們，在暫時無法清晰認識到問題的本質時，可以建立可行性的假設，通過證實或證偽這個假設來進行具體分析，好的假設可以起到指示燈的作用，為谘詢師們節省大量的時間。
麥肯錫公司成立數十年，早已積累了大量成功的案例和經驗，並對許多行業的特征及其常見問題都有比較深入的了解，這些案例和經驗都是谘詢師們可以借鑒的資料。當一位新客戶向谘詢師說明了自己現在所遇到的問題，並介紹了自己公司的情況後，谘詢師就可以根據成功案例的模式，以客戶的問題和資料為基礎，進行一個初始假設，然後將自己的假設與團隊中其他成員進行討論，找到可能的答案。
對於初次接觸到的問題，人們總是難以一下子就準確地找到突破口，而是需要進行詳細的前期準備。麥肯錫建議，永遠不要放棄學習，因為學習是了解新知識的最佳途徑。如果客戶所提出的問題屬於一個谘詢師未曾接觸過，並且公司也不曾處理過的新領域，那麼谘詢師的任務就比較重了。首先，他需要大量閱讀近年來的新聞和年度報告，先對這一領域有一個初步的了解，然後對相關的資料進行研究，最後才能進行假設。
在進行假設時，麥肯錫提醒我們，一定要根據已有的資料進行假設，如果一個假設看似合情合理，卻並不適用於問題本身，那麼這個假設在處理這一問題的過程中就不會起到任何有效作用，隻會浪費時間和人力。假設的最終目的是發現問題的本質，而不是鍛煉自己的思維能力。如果想用假設去鍛煉自己對事情的判斷力，可以在日常生活中進行鍛煉，而不要用在具體的問題處理上。
與現實不匹配的情況可能發生在生活中任何方麵，所以問題的產生也是隨時隨地的。麥肯錫在多年的谘詢工作中發現，很多時候，在同一個環境中，不同的人存在著不同的問題，這些問題的本質與人有關，所以在分析問題時，不能以環境為參考標準，而是要以人的特點為參考標準。
身處同樣職位的兩名職員，因為各自的資質不同，在工作中的表現也不同。或許其中一位職員在工作技能方麵十分優秀，卻不擅長人際交往，做任何事隻能單打獨鬥，難以得到他人的支持；另一位職員雖然工作技能不如其他同事，卻很容易與其他同事相處融洽，得到同事們的支持。對於這兩位職員來說，他們在工作中都可能遇到問題，雖然問題的表現內容可能相同，但是問題的本質卻是相反的。他們所麵對的問題，在對方眼中，恰好是最不成問題的事情。這就說明，環境並不是決定問題本質的絕對因素。
對於工作技能出色，卻不擅長人際交往的人來說，他可能意識得到管理者不願意重用他的原因是他得不到其他人的支持，卻意識不到其他同事不支持他的根本原因。用麥肯錫思維進行分析後，他才發現問題出在自己與人交談時用詞不當，語氣不佳，並且平時對其他人的態度過於清高，以至於其他的同事不願與他共事。
如何發現問題的本質究竟是什麼？麥肯錫建議谘詢師們，在暫時無法清晰認識到問題的本質時，可以建立可行性的假設，通過證實或證偽這個假設來進行具體分析，好的假設可以起到指示燈的作用，為谘詢師們節省大量的時間。
麥肯錫公司成立數十年，早已積累了大量成功的案例和經驗，並對許多行業的特征及其常見問題都有比較深入的了解，這些案例和經驗都是谘詢師們可以借鑒的資料。當一位新客戶向谘詢師說明了自己現在所遇到的問題，並介紹了自己公司的情況後，谘詢師就可以根據成功案例的模式，以客戶的問題和資料為基礎，進行一個初始假設，然後將自己的假設與團隊中其他成員進行討論，找到可能的答案。
對於初次接觸到的問題，人們總是難以一下子就準確地找到突破口，而是需要進行詳細的前期準備。麥肯錫建議，永遠不要放棄學習，因為學習是了解新知識的最佳途徑。如果客戶所提出的問題屬於一個谘詢師未曾接觸過，並且公司也不曾處理過的新領域，那麼谘詢師的任務就比較重了。首先，他需要大量閱讀近年來的新聞和年度報告，先對這一領域有一個初步的了解，然後對相關的資料進行研究，最後才能進行假設。