具體分析前，我們需要根據現有的情況假設出一個可能出現的問題，這個問題可能是人力、物力或財力上的損失，也可能是事情發展的一種不良狀態。之後，我們需要對可能引發這些問題的條件即誘因進行分析。分析清楚後，我們才能製定相應的預防策略。此外，我們還要多考慮一步，如果預防策略失敗，問題真的發生，我們應該如何應對。
例如策劃部門主管發現一名員工經常在開過方案討論會後躲進樓梯間打電話，神情閃爍。按照麥肯錫的邏輯思維，假設這位員工是在與企業的競爭對手通話，那麼他就極有可能是在向競爭對手泄露企業內部方案。企業在任何方麵的方案計劃都屬於商業機密，一旦被人外泄，就很有可能給企業帶來重大損失。若真的如此，主管就需要對該員工多加留意，關注他工作時的態度，平時是否有其他反常行為，必要時可以予以試探。一旦發現此人確實有此意，必須嚴懲不貸，不給他留任何機會。
其三為追求理想型問題。這種問題表現為期望與現實之間有落差，換種角度去看，其實算不上問題，因為即使對它放任不管，也不會產生不良狀態。比如一家企業預計年利潤為10億元，而實際的年利潤為8億元。雖然企業產生了很高的利潤，但是由於利潤沒有達到預期值，產生了落差，因此仍然算得上是一個問題。
麥肯錫指出，想要解決此類型問題，其核心在於“選定理想”和“實施策略”。無論個人或是企業，在追求理想之前，要先確定自己的強項和弱項各在哪裏，切記不能盲目把別人的成就定為自己的目標。隻有正視了自己的強項和弱項，才能為自己製定出合理可行的目標，並且朝著這個目標，努力實現預期值。
企業中追求理想而產生的問題十分常見。理想與現實之間本就存在差距，何況對於許多中小型企業而言，發展的過程中總會遇到各種各樣的阻礙，影響企業原本的計劃，進而導致企業無法實現預期目標。當企業中出現這種追求理想型問題時，麥肯錫建議，身為企業的經營者和管理者，必須端正態度，意識到這一問題產生的根本原因，而不是盲目責備基層員工。企業的態度會影響員工工作的積極性，不弄清根本原因，不承認企業發展過程中的局限性，盲目要求員工必須實現預期目標是行不通的。
麥肯錫為每一類型的問題都提出了切實可行的解決方法，但同時也希望人們可以意識到，在許多情況下，出現的問題並不僅僅屬於一個類型，而是綜合了兩個甚至三個類型的問題。以上麵提到的因肺炎而發熱的病人為例，雖然消除肺部炎症便可以退熱，但是病人經過一場大病後，身體素質會有所下降，為了避免肺病複發，他會向醫生詢問一些預防肺病的方法，於是問題便從恢複原狀型問題轉為預防隱患型問題。如果病人再向醫生詢問一些關於提高身體素質的內容，那麼問題又從預防隱患型問題轉為了追求理想型問題。
具體分析前，我們需要根據現有的情況假設出一個可能出現的問題，這個問題可能是人力、物力或財力上的損失，也可能是事情發展的一種不良狀態。之後，我們需要對可能引發這些問題的條件即誘因進行分析。分析清楚後，我們才能製定相應的預防策略。此外，我們還要多考慮一步，如果預防策略失敗，問題真的發生，我們應該如何應對。
例如策劃部門主管發現一名員工經常在開過方案討論會後躲進樓梯間打電話，神情閃爍。按照麥肯錫的邏輯思維，假設這位員工是在與企業的競爭對手通話，那麼他就極有可能是在向競爭對手泄露企業內部方案。企業在任何方麵的方案計劃都屬於商業機密，一旦被人外泄，就很有可能給企業帶來重大損失。若真的如此，主管就需要對該員工多加留意，關注他工作時的態度，平時是否有其他反常行為，必要時可以予以試探。一旦發現此人確實有此意，必須嚴懲不貸，不給他留任何機會。
其三為追求理想型問題。這種問題表現為期望與現實之間有落差，換種角度去看，其實算不上問題，因為即使對它放任不管，也不會產生不良狀態。比如一家企業預計年利潤為10億元，而實際的年利潤為8億元。雖然企業產生了很高的利潤，但是由於利潤沒有達到預期值，產生了落差，因此仍然算得上是一個問題。