社會的發展總會給人帶來不適應感，這是極其平常的事情。然而對於有些人來說，這種不適應會讓他們亂了陣腳，不知所措，最後以消極的態度去處理問題，或者逃避問題。在麥肯錫，不會出現這樣的情況，也從不存在這樣的人。為了發揮出員工們的潛在力量，麥肯錫的輔導員們有時會給員工設定一個初期看上去難以實現的目標，讓員工們盡可能朝著這一目標去努力，如果員工因懼怕和不適應而放棄，那麼這樣的人不是麥肯錫需要的人。
個人的發展具有連續性，一旦開始就不會停止，除非本人有意識地將它停下來。所以，在發展剛一開始時，必須要設定一個適合自己發展或適合自己在某一領域中發展的目標。目標的設定很關鍵，一旦目標設定有誤，那麼接下來的發展就會離預期越來越遠，越來越不可控製。為了時刻確定目標是否正確，努力是否正確，反饋機製就變得很重要。
對於麥肯錫的所有人來說，都應時常進行自我反饋，審視自己的基本工作職責和發展目標，再確認自己一直以來所做的是否與工作職責和發展目標相符。回顧自己一段時間內是否取得了進步，這些進步與自己的目標是否存在必要聯係等。若是出現努力與目標不符的情況，就要及時進行調整，以免偏離得太遠影響工作的進行。
作為麥肯錫的輔導員，不時進行反饋更為重要。輔導員們不但要對自己負責，還要對自己監督的員工負責。當員工自身無法意識到努力與目標不符時，輔導員必須及時提醒他們，將他們引回正確的路線。同時，輔導員的個人目標也應與監督對象的目標相匹配，不能出現兩種完全不一樣的目標。
為了更好地進行反饋，了解個人發展的程度，麥肯錫的團隊中還采用了360度反饋機製，這是一種類似團隊績效評價的工具，在這一機製中，每一位員工的績效考核都與團隊中其他人的評價有關。不僅如此，在整個公司裏，即使不是同一團隊中的成員，麥肯錫也會讓他們互相評價，隻要他們曾在某一個項目中有過接觸，他們就有資格對對方進行評價。這樣的評價機製可以客觀地了解到一個人在不同的場合中表現如何，也可以令人更清楚自己在哪些方麵做得很到位，應繼續保持；在哪些方麵還有不足，還可改進。
麥肯錫的輔導員對員工一視同仁，但他們也會發現不同員工之間的差異，並針對他們不同的特點給予他們不同的激勵。事實證明，一個恰到好處的激勵能夠對人起到正麵作用，使一個人的能力呈現突飛猛進的發展，而不恰當的激勵會適得其反，讓人失去信心和鬥誌。在對員工進行個性分析時，麥肯錫采用了MBTI職業性格測試指標。
MBTI職業性格測試指標的產生基於心理學家卡爾·榮格先生關於心理類型的劃分，其具體操作為將一個人的特點從動力、信息收集、決策方式和生活方式四個方麵進行分析和判斷，從而區分出不同個性的人。通過這樣的測試，我們可以快速了解到哪些人適合做哪些事，所以當麥肯錫的一位谘詢顧問迎來他的第一個項目時，公司會讓他先接受這一測試，然後確定他是否能夠駕馭這一項目。
社會的發展總會給人帶來不適應感，這是極其平常的事情。然而對於有些人來說，這種不適應會讓他們亂了陣腳，不知所措，最後以消極的態度去處理問題，或者逃避問題。在麥肯錫，不會出現這樣的情況，也從不存在這樣的人。為了發揮出員工們的潛在力量，麥肯錫的輔導員們有時會給員工設定一個初期看上去難以實現的目標，讓員工們盡可能朝著這一目標去努力，如果員工因懼怕和不適應而放棄，那麼這樣的人不是麥肯錫需要的人。
個人的發展具有連續性，一旦開始就不會停止，除非本人有意識地將它停下來。所以，在發展剛一開始時，必須要設定一個適合自己發展或適合自己在某一領域中發展的目標。目標的設定很關鍵，一旦目標設定有誤，那麼接下來的發展就會離預期越來越遠，越來越不可控製。為了時刻確定目標是否正確，努力是否正確，反饋機製就變得很重要。