當我們有點頭緒的時候，我們可以假設，我們按照習慣將鑰匙放在穿過的衣服或用過的包裏。那麼我們可以先去前一天穿過的衣服口袋裏尋找，沒有找到後，可以再去褲子的口袋裏尋找，這樣一直找下去。如果我們的假設是正確的，那麼我們最後一定會找到鑰匙，或在衣服口袋裏，或在褲子口袋裏，或在包裏。如果這些地方都沒有，那麼假設不成立，我們需要另換一個假設。
這不是一場漫無目的的尋找，而是有理有據的尋找。在尋找鑰匙的過程中，我們同時運用到了麥肯錫的假設樹和是否樹，先假設鑰匙在某處，如果沒有，那麼進入下一個假設：如果有，那麼假設終止。
當我們完全沒有頭緒的時候，我們可以分別進行兩個假設，並將這兩個假設安排在同一個是否邏輯樹中的同一層。當第一個假設確立不成立後，我們可以進行第二個假設，當我們在屋子的某個位置做某件事時，不小心將鑰匙放在了那裏。
第二個假設中，我們可以按照時間順序回憶自己之前做過的事，並將這些事並列放在假設論證的下一層。同樣運用是否邏輯樹對這些位置依次進行排查。如果沒有，那麼進入下一個假設，如果有，那麼假設終止。
通常情況下，運用這兩個假設之後一定能夠找到鑰匙。前提是，在進行假設和列舉時沒有遺漏任何信息。如果忘記了自己前一天穿了哪件衣服，或者忘記自己前一天做過什麼事，那邏輯樹用起來就很麻煩。但這樣導致的找不到，不是因為邏輯樹本身沒有效果，而是因為信息缺失。
在麥肯錫公司中，解決問題的方法是關鍵。所以他們在分配任務時，往往不會考慮每個部門的配置，而是先收集數據，並在收集數據的同時構建一個總體的流程圖。流程圖的內容包括需要完成的工作內容，確定每項工作的負責人，確定工作需要達到的結果，以及確定工作的結束時間。其中，要完成的工作內容就可為一個主議題，並以此建構一個議題邏輯樹。
團隊在明確了關鍵問題和流程之後，便要開始確定負責人，也就是分配。在麥肯錫，內容的分工過程就是一個構建邏輯樹的過程。在這一過程中，麥肯錫人會先建立一個議題樹，然後在議題樹的下方生出數個假設樹，對假設的論證進行檢驗。麥肯錫人將這種假設和檢驗的內容稱為“故事”，將闡述稱為“講故事”。在麥肯錫的會議室中，當有人問到“你的故事是什麼”時，被問到的人就要提出他的假設，並列舉出他的檢驗過程，以此來支持他的假設。當然，他們不會詳細地講完所有細節，而是隻講出“故事”的大綱。當“故事”的大綱得到認可後，負責人便可以正式開展工作了。
在日常工作中，許多問題的產生都來源於界定的不完善。特別是在團隊協作中，如果任務的界定不完善，那麼在工作實施的過程中就會出現很多問題。在進行任務分配時，我們也可以應用麥肯錫邏輯樹分析法。
當我們有點頭緒的時候，我們可以假設，我們按照習慣將鑰匙放在穿過的衣服或用過的包裏。那麼我們可以先去前一天穿過的衣服口袋裏尋找，沒有找到後，可以再去褲子的口袋裏尋找，這樣一直找下去。如果我們的假設是正確的，那麼我們最後一定會找到鑰匙，或在衣服口袋裏，或在褲子口袋裏，或在包裏。如果這些地方都沒有，那麼假設不成立，我們需要另換一個假設。
這不是一場漫無目的的尋找，而是有理有據的尋找。在尋找鑰匙的過程中，我們同時運用到了麥肯錫的假設樹和是否樹，先假設鑰匙在某處，如果沒有，那麼進入下一個假設：如果有，那麼假設終止。
當我們完全沒有頭緒的時候，我們可以分別進行兩個假設，並將這兩個假設安排在同一個是否邏輯樹中的同一層。當第一個假設確立不成立後，我們可以進行第二個假設，當我們在屋子的某個位置做某件事時，不小心將鑰匙放在了那裏。
第二個假設中，我們可以按照時間順序回憶自己之前做過的事，並將這些事並列放在假設論證的下一層。同樣運用是否邏輯樹對這些位置依次進行排查。如果沒有，那麼進入下一個假設，如果有，那麼假設終止。