處於不同階段，對重要的定義有時也會發生變化。比如對於一個還在學習走路的嬰兒來說，最重要的事是會走，而對於一個已經學會了走路的孩子來說，最重要的就不再是“會走”，而是走得穩、走得快。對於企業也是同理，對於一家剛剛成立的企業來說，最重要的不是成為一家上市企業，而是成為一家各方麵都成熟的企業。而對於一家各方麵已經成熟的企業來說，最重要的就不是如何讓企業穩步發展，而是讓企業得到進一步的發展，在業務和規模上有所突破。
在個人發展方麵，麥肯錫人認為，想要分清事情的重要性，首先要確定自己的長遠目標。活在當下很重要，但做一天和尚撞一天鍾的思想卻是不可取的。對於每個人來說，隻有確定了長遠的目標，才能知道自己每天都應該做什麼，應該如何去做。這樣也可以避免我們在前進的道路上受到不重要因素的幹擾，被一些表象所迷惑。
莉莉想要成為一名優秀的銷售人員，然而在一家大型銷售企業實習了三個月後，她卻感覺自己沒有學到任何與銷售相關的經驗。她對自己這三個月的工作進行了總結，最後發現自己每天大部分的時間都用在接待來訪客戶、收發通知、整理文件、打印文件、送資料等事情上，真正接觸到銷售業務的部分非常少。而造成這種情況的根本原因在於她礙於自己是新人，所以對其他人交給她的瑣事來者不拒。
重新明確了自己的長遠目標，並找到問題所在後，莉莉改變了自己的工作態度，著重接觸和學習與銷售相關的資料，而不再隨便給其他員工幫忙。隻用了一個月，她就掌握了銷售人員應具備的基本技能，可以獨立開展銷售業務了。
在第三章中，我們提到過麥肯錫的20br80原則，這一原則也可以幫助我們區分事情的重要性。當我們發現在我們所做的工作中，有20%的工作內容能夠為我們創造80%的業績，而另外80%的工作內容卻隻能為我們創造20%的業績時，我們就應該將這20%的工作內容看作最重要的事，在這些事上投入更多的時間和精力。
我們已知最重要的事情我們需要最先解決，相對沒有那麼重要的事情我們則可以排在後麵解決。那麼當許多重要事情同時存在時，我們如何判斷它們的緊急程度呢？
區分緊急且重要的事和重要但不緊急的事比較容易，因為緊急且重要的事往往帶有鮮明的特征，如果不馬上做，那麼後果就會非常嚴重。比如對生命危急的人施救，發現火災後立刻滅火，急救中心的電話響起時立刻接聽等。這些事情因為非常重要且緊急，所以會在人們心中形成一種條件反射。
作為一名公司的前台接待人員，接聽電話和接待訪客都是重要的職責，然而當電話鈴聲響起時，同時也有訪客走進來時，應該先接待訪客還是先接電話呢？按照麥肯錫的邏輯，應該先接電話，然後再接待訪客。因為接電話的時間限製比較短，而且每一個錯過的電話都可能是一個重要電話。訪客既然來了，說明他有事要談，不會立刻離開。對兩件事情進行權衡，接電話更緊急一些。
處於不同階段，對重要的定義有時也會發生變化。比如對於一個還在學習走路的嬰兒來說，最重要的事是會走，而對於一個已經學會了走路的孩子來說，最重要的就不再是“會走”，而是走得穩、走得快。對於企業也是同理，對於一家剛剛成立的企業來說，最重要的不是成為一家上市企業，而是成為一家各方麵都成熟的企業。而對於一家各方麵已經成熟的企業來說，最重要的就不是如何讓企業穩步發展，而是讓企業得到進一步的發展，在業務和規模上有所突破。
在個人發展方麵，麥肯錫人認為，想要分清事情的重要性，首先要確定自己的長遠目標。活在當下很重要，但做一天和尚撞一天鍾的思想卻是不可取的。對於每個人來說，隻有確定了長遠的目標，才能知道自己每天都應該做什麼，應該如何去做。這樣也可以避免我們在前進的道路上受到不重要因素的幹擾，被一些表象所迷惑。