外界的環境在不斷發生著變化，這就要求企業的戰略也要及時隨著環境的變化而變化。當企業的戰略發生了變化後，企業的組織結構也就需要隨之做出調整，以適應戰略的變化。在經濟的發展中，戰略做出的反應總是要比組織結構做出的反應快許多，這也就決定了組織結構要時刻跟隨戰略的腳步。
麥肯錫認為，經濟的發展會導致企業內部發生變化，每當新的機會和需求出現時，企業都會根據經濟的現狀製定相應的戰略，以求跟上經濟的發展。但是如果組織結構仍然是舊的，那麼在戰略實施的過程中，企業就會感到非常吃力。所以，隻要戰略發生了變化，組織結構就必然隨之而變化。但是需要注意一點，組織結構的變化相對於戰略的變化來說，總是要慢上許多。所以即使戰略已經製定好了，在實施時也不要操之過急，一定要等組織結構能夠適應了之後再實施。
如果先改變組織結構，後改變戰略，是否行得通呢？麥肯錫給我們的答案是“否”。組織結構要以戰略為標準，隻有新的戰略製定出來了，組織結構才能有一個具體的方向。不過，雖然組織結構具有不可避免的滯後性，滯後的時間也不可以過長，否則會嚴重影響戰略的進度。
常用的戰略組織結構有三種，分別為防禦型戰略組織結構、開拓型戰略組織結構和分析型戰略組織結構。
防禦型戰略組織結構的目的是建立一種穩定的環境，讓自己的經營領域在市場中保持穩定狀態，為了在市場中不受其他競爭對手的衝擊，在建構防禦型戰略組織結構時，企業通常會以一些經濟活動將競爭對手阻擋在自己領域之外。雖然這種結構能夠在一定程度上保持效率，但對於市場環境來說，它並不能起到很強的作用。
開拓型戰略組織結構將重點放在了新產品的開發和新市場的開拓上。這種組織結構能夠幫助企業開拓新的市場，贏得更多客戶，但同時也存在著一些弊端，一旦企業無法從整體上把握環境的變化，就很可能大敗。而且，不斷開發新產品和開拓新市場會造成資源分散，也會使企業獲得的利潤有所降低。
分析型戰略組織結構相對於上述兩種結構，顯得比較中庸。這種組織結構沒有落入任何一種極端，既不會過於保守，也不會過於激進，既會注重傳統的保持，又會注重創新發展。然而，這一結構同樣有它的劣勢。由於經營業務具有雙重性，這種組織結構需要承擔的任務也是雙重的。為了盡可能權衡兩者，組織在應變方麵需要格外謹慎，從而限製了組織的應變能力。
既然三種結構都有其利弊，那麼企業在決定戰略後，究竟應該選擇哪一種結構呢？麥肯錫人認為，在對組織結構進行調整時，我們應該根據企業組織外部環境的變化來進行調整。同時，要時刻謹記企業的最終目標是什麼。如果企業的目標是多元化發展，那麼開拓型結構是比較恰當的選擇。如果企業的目標是專業型企業，那麼防禦型結構比較適合。當企業還沒有確定向哪一方麵發展時，分析型結構可以被考慮。
外界的環境在不斷發生著變化，這就要求企業的戰略也要及時隨著環境的變化而變化。當企業的戰略發生了變化後，企業的組織結構也就需要隨之做出調整，以適應戰略的變化。在經濟的發展中，戰略做出的反應總是要比組織結構做出的反應快許多，這也就決定了組織結構要時刻跟隨戰略的腳步。
麥肯錫認為，經濟的發展會導致企業內部發生變化，每當新的機會和需求出現時，企業都會根據經濟的現狀製定相應的戰略，以求跟上經濟的發展。但是如果組織結構仍然是舊的，那麼在戰略實施的過程中，企業就會感到非常吃力。所以，隻要戰略發生了變化，組織結構就必然隨之而變化。但是需要注意一點，組織結構的變化相對於戰略的變化來說，總是要慢上許多。所以即使戰略已經製定好了，在實施時也不要操之過急，一定要等組織結構能夠適應了之後再實施。
如果先改變組織結構，後改變戰略，是否行得通呢？麥肯錫給我們的答案是“否”。組織結構要以戰略為標準，隻有新的戰略製定出來了，組織結構才能有一個具體的方向。不過，雖然組織結構具有不可避免的滯後性，滯後的時間也不可以過長，否則會嚴重影響戰略的進度。