企業經營者應該對企業組織結構進行細致的研究，以確定哪一部分的組織結構不利於企業轉型，之後對這一部分的組織結構著重進行改良。在進行職能分配時，企業應確保每一崗位上的每一名員工都有實際的工作可做，並且彼此之間的工作內容不發生重複或衝突。在這一過程中，企業經營者應當時刻記住一點，即組織結構必須符合企業戰略需要，不可有一點偏離。
在企業製度的建立方麵，麥肯錫會建議這樣的企業結合企業自身業務需要，有針對性地對一些環節進行強化。企業製度並沒有嚴格固定的模式，但卻有著固定的目標，就是使企業管理規範化，使其能為戰略服務，所以製度中的每一條都要符合戰略思維。
在世界範圍內，將製度與戰略結合得比較好的有3M公司。在3M公司裏，創新是公司的戰略，於是公司的製度也力求鼓勵員工參與各種創新工作，並規定，參與新產品研發和創新事業開發的員工在職位和薪酬方麵都可以得到調整，隻要新產品或新事業有了提升，員工的待遇也會提升。如果以創新為戰略思想的3M公司將製度定為要求員工墨守成規，那麼這樣的製度就會阻礙戰略的實施。
而對於案例中提到的中小企業，它最需要采用的製度是適合企業發展的，便於操作的製度。在製定企業製度時，麥肯錫人會建議他們根據自身特點和業務，有針對性地強化一些環節，如果該企業一味效仿3M公司的成功，也采用鼓勵員工創新的製度，那麼該企業將會麵臨許多麻煩。所以，麥肯錫人還會建議這一企業量力而行，不要好高騖遠，刻意追求成功大企業的製度。
我們已知人員是戰略實施的關鍵，如果人員的執行力不高，心態不穩，那麼戰略也就沒有辦法順利實施。所以，在中小企業實施轉型的過程中，一定要讓合適的人做合適的事。麥肯錫會建議所有公司善待公司員工，將適當的工作交給適當的人去做。同時適當提升員工的待遇，讓他們感到自己付出有所得，這樣員工也就會對企業忠誠。
員工對於企業一般隻有三個期待：能給自己優厚的待遇，能有自己發展的空間，以及能夠幫助個人成長。隻要企業能夠讓員工的這些期待得到滿足，員工都會對企業滿懷信心，努力工作。所以，企業應當相信員工，並建立一定的獎勵機製，鼓勵員工自我提升，這樣員工的幹勁就會越來越足。而當員工在能力方麵獲得了提升後，企業就可以給予承諾的獎勵，留住人才。
關於如何讓員工自發地向著一個方向努力，麥肯錫提出，最好的辦法就是讓員工都認識到企業的價值觀。價值觀對於所有企業都起著指導思想的作用，不分企業大小，所以該中小企業應該確立企業的價值觀，並將這一價值觀灌輸給全體員工，讓他們對企業有一個新的認識，這樣他們就更清楚自己應該做的是什麼了。
企業經營者應該對企業組織結構進行細致的研究，以確定哪一部分的組織結構不利於企業轉型，之後對這一部分的組織結構著重進行改良。在進行職能分配時，企業應確保每一崗位上的每一名員工都有實際的工作可做，並且彼此之間的工作內容不發生重複或衝突。在這一過程中，企業經營者應當時刻記住一點，即組織結構必須符合企業戰略需要，不可有一點偏離。
在企業製度的建立方麵，麥肯錫會建議這樣的企業結合企業自身業務需要，有針對性地對一些環節進行強化。企業製度並沒有嚴格固定的模式，但卻有著固定的目標，就是使企業管理規範化，使其能為戰略服務，所以製度中的每一條都要符合戰略思維。
在世界範圍內，將製度與戰略結合得比較好的有3M公司。在3M公司裏，創新是公司的戰略，於是公司的製度也力求鼓勵員工參與各種創新工作，並規定，參與新產品研發和創新事業開發的員工在職位和薪酬方麵都可以得到調整，隻要新產品或新事業有了提升，員工的待遇也會提升。如果以創新為戰略思想的3M公司將製度定為要求員工墨守成規，那麼這樣的製度就會阻礙戰略的實施。