10.5.2從戰略和人力資源規劃的結合中獲益
這三個例子展示了一個普遍的現象：在越來越複雜、動態和競爭的環境中，公司應該有戰略行動規劃。為了在變化中贏得競爭優勢，公司需要開發可贏得競爭優勢的新的模式和方法。競爭優勢是用獨特的方法預測和滿足顧客需要的能力，競爭的挑戰是去發現新的獨到的源泉。當戰略行為（為了成長、多元化、兼並、私有化和顧客服務）與人力資源規劃（為了人員配備、開發、評估、回報、組織和溝通）結合起來，公司可以以獨特的方法獲得競爭優勢。獨特性可能最終成為將戰略轉變為員工行為的能力，將係統和戰略結合的能力和實現戰略的能力。
10.5.3通過行動來獲得競爭力
有效的人力資源規劃可以形成競爭優勢，其原因有三個。第一，競爭力的獲得主要在於行動。迅速有效地將藍圖轉化為行動可能成為獨到的來源。在Camden的一個分公司，管理團隊了解到應收賬款周轉期平均為90天，對於現金需要來說，這個時期太長了。通過更深入的分析，他們知道了激勵係統僅僅按銷售量來計算報酬。通過50%的收入與銷售量掛鉤，50%的收入與現金回收掛鉤，90天的應收賬款期變為30天，通過創造一個變動的激勵機製作為他們的人力資源規劃過程的很大的一部分，Camden很快地建立了一個現金流戰略。戰略是通過人來執行的。人的行為可能受到人力資源規劃和行為的影響。當戰略與人力資源有一個共同的焦點時，戰略任務可以被更快地完成。
10.5.4通過變化能力來獲得競爭力
戰略與人力資源結合能產生第二個獨特性的源泉——一種更強的應變能力。我們經常覺得公司抵製變化，人們總是抵製變化。這是不正確的，大多數中獎的人發現這額外的數百萬元改變了他們的生活，很少人會抵製它以及把錢還回去。當他們不理解變化時，當變化可能導致對他們不利後果時或者當可以感受到的與變化相關的風險比可能得到的收益大得多時，他們才抵製變化。大多數戰略行為中隱含著變化。人力資源行為是可以被用來減少抵製變化的潛在力量。在Harley-Davidson，競爭壓力和金融重組從根本上改變了商業戰略，一些人力資源活動被用來幫助克服個人對變化的抵製：
（1）在不同指標的基礎上做員工配備決定；
（2）提供開發和培訓項目來幫助雇員獲得與新戰略相關的新技能；
（3）改變激勵係統，使其更加關注顧客、服務和利潤；
（4）開展溝通活動，幫助員工理解新的商業要求。
戰略行為經常要求變化，人力資源活動能幫助克服變化的阻力，導致競爭優勢。
10.5.5通過戰略統一體來獲取競爭優勢
第三個獨特的源頭能從公司的戰略統一體中得到。有戰略統一體的公司更有可能預測並滿足顧客的需要和挑戰。戰略統一體以垂直、水平以及外部的形式出現。
（1）垂直戰略統一體表示各個層次的員工，從高級主管到新近雇傭的員工有共同的想法。通過讓所有的員工認識、接受並按照公司的方向來行動，創造了一個垂直戰略統一體。
（2）水平統一體表明不同部門的員工擁有共同的想法。Marriott通過跨部門移動員工，建立跨職能任務來建立水平統一體，讓人們在跨功能小組中接受培訓。
（3）外部統一體表明組織外部的顧客和供應商和組織內部的員工有共同的想法。Marriott通過請客戶參加培訓，鼓勵顧客對業績進行反饋（這種反饋表格在每一個Marriott旅館的房間裏都有）以及多與顧客溝通（Marriott的榮譽顧客規劃）來建立外部統一體。
當戰略統一體（在垂直、水平和外部）存在時，一個公司可以利用它的資源來贏得競爭優勢。惠普公司分配大量的資源來發展“惠普之道”作為員工供應商、顧客的共同想法以及作為他們公司戰略的核心部分。當新的員工進入組織時，惠普之道有高層經理在培訓項目中和交流中進行討論，從而形成垂直統一體。召開一係列的社會功能和跨功能會議來討論公司的核心價值觀和未來方向，從而形成水平統一體。惠普工程師通過訪問供應商和顧客，來建立持久的關係，創立了外部統一體。
當一個統一體存在時，戰略行為更容易實施。統一體使得人力資源活動關注大家願意共同分享的想法，導致競爭優勢。