隨著電子商務、移動商務的快速發展，現如今，信息化建設已經是企業發展的戰略重點。就連被大家普遍認為不適合做電子商務的家居行業也開始借助移動互聯實現轉型升級，不過，家居企業涉足電子商務意味著批量生產和標準化，但它獨有的特性卻與信息化建設要求不符。例如，家具生產大量依靠圖紙，個性化元件繁多，工藝複雜多變等因素，都使得家居行業難與信息化並軌。
但有一個人卻完成了這個不可能的任務，實現了家居與信息化的完美結合。他就是
成都明珠家具集團信息化中心總監張浩
。在采訪中，張浩用“創新，變化，挑戰”來形容自己。正是這種性格，使他能數年如一日的研究信息化在家居行業的應用，並最終取得成功。??
明珠家具的信息化建設起步很早，但直到2008年張浩加入，才成立企業信息化中心，張浩也成為了公司最年輕的總監，他從零開始組建團隊，包括生產製造、研發、供應鏈都實施了很多相應的信息係統，完成了整個企業的信息化實施。在大部分家居企業還在糾結的考慮要不要上信息化的時候，明珠家具的信息化建設已經取得了顯著成效。明珠家具高調入駐唯品會、京東、淘寶等大型電商平台，並獲得了不俗的業績。
張浩認為：“家具是一個重服務的行業，未來通過B2C電子商務可以直接麵對消費者，了解更多用戶的心聲，在家具的售中及售後服務中發揮更大作用。”
信息化之路困難重重
家具製造工藝複雜，很難做到標準化，而標準化是信息化的基礎。由於缺乏標準化，家具行業的信息化應用多局限於財務和進銷存層麵，行業信息化的平均水平不高，真正用好了信息係統的企業隻占行業的3%左右。在張浩2008年加入明珠家具集團時，這種情況依然沒有改變。“當時集團使用金蝶軟件核算財務，其他業務係統幾乎沒有，甚至沒有成型的OA，沒有專職的IT部門，僅有3個人負責PC與服務器維護。”
在進行信息化建設時，張浩和團隊遇到了很多困難。主要是選型困難，行業標準化程度低，成熟套件無法應用；服務標準設定困難，家具行業無行業標準，業務人員設定服務標準時無可參照的對象；推廣使用困難，員工工作透明化後壓力變大，對於係統的使用存在抵觸。
“稍具規模的品牌，產品的款式都超過2000種，如此龐大數量的非標產品還要不斷更新，在數據處理方麵需很強的把控能力，如果沒這個能力，信息化不如不做。”雖然有種種困難，但張浩下決心一定要把信息化建設成功。
首先，他理順了思路：通過成品核心係統+高度定製化外圍係統；借鑒快速消費品，零售等其他行業的標準與經驗；通過高層宣講，傳遞公司從製造向服務轉型的戰略思路和決心，掃除障礙。
具體做法是：
1.交易模式：完全通過B2B電子商務平台實現在線交易；
2.激勵模式：客戶違約，違約金每天按照違約項目價值的1%扣取，直到尾款補足為止；公司違約，違約金每天按照違約項目價值的1%賠付，直到交付為止；
3.公司內部管理體係：所有公司違約項目，必須徹查原因，將違約賠付客戶的錢按照查明的原因與責任劃入對應的利潤中心，各利潤中心再將責任分解到個人。
高效供應鏈是競爭獲勝關鍵
一直以來，明珠家具供應鏈模式采取按庫存生產，配合根據曆史數據進行預測備貨的單一模式。在產品較少的初期，此種模式還能持續，但隨著產品數量的增多，此單一模式的弊端逐漸顯現。概括為：預測難度越來越大，預測準確度越來越低；交期無法確定，對客戶的需求無法承諾；倉庫麵積需求隨銷售增長無限擴大，淡旺季倉庫作業能力不均衡，管理難度大；因庫存的緩衝作用，前端市場的壓力無法直接傳導到後端供應鏈各個環節，交期壓縮與精益項目推進困難。
激烈的市場競爭使明珠家具意識到：家具生產正從零散手工生產向集群化、自動化發展；家具的消費則從大眾化向定製化與個性化結合方向發展；對工業設計缺乏係統把握成為製約自身發展的瓶頸，企業必須通過轉型求突破。除了提高自身能力，打造高效供應鏈是競爭獲勝之道。