以上分析表明，2000年左右東方集團把建材流通業作為公司戰略重點，雖然積極利用政治關係遊說政府（政治行為），為自身建材業投資的市場戰略謀求有利的外部競爭環境，然而從市場戰略的最終表現來看：第一，東方集團建材流通業營業收入自2005年後逐步下滑；第二，東方集團建材流通業投資大幅虧損，並成為其財務包袱。這表明，東方集團的市場戰略與政治戰略的整合並沒有達到預期效果，甚至可以說，東方集團的市場戰略和政治戰略整合是失敗的。
2.吉利集團市場戰略與政治戰略整合的效果
吉利集團1998-2010年的汽車銷售情況。自1997年企業發展戰略轉型進入汽車行業後，吉利集團汽車業務保持了高速的增長，從汽車銷量上看，進入汽車行業後的第二年吉利集團僅銷售200輛汽車，1999年銷量突破千輛規模，達到2000輛；2001年汽車銷量突破萬輛的規模，達到2.1萬輛；2005年汽車銷量突破10萬輛的規模，達到133041輛；而2010年，吉利集團汽車銷量為41.5萬輛，成為國內汽車銷量最大的民營企業。
吉利集團2005年-2010年的盈利情況，在汽車銷售量保持快速增長的同時，吉利集團的盈利能力也快速增長，2005年淨利潤為1.2億元，2010年淨利潤為15.5億元，是2005年的12倍，而2010年汽車銷量為2005年的3.12倍，這說明吉利集團的汽車業務具有了顯著的規模效應。
以上分析表明，吉利集團的戰略轉型是比較成功的，這體現在公司的經營績效上：公司轎車銷售量和淨利潤都保持了較快的增長；而經濟績效的優異表現也說明了吉利集團在轉型過程中的市場戰略與政治戰略整合形成了協同效應。
3.小結
東方集團和吉利集團都在20世紀末至21世紀初的幾年中嚐試公司經營戰略轉型，前者把建材流通業作為公司戰略重點，後者把轎車業作為公司戰略發展重點。為了實施上述市場戰略，東方集團和吉利集團均利用了創始人的政治關係實施政治行為和政治戰略，進行市場戰略與政治戰略的整合，為企業的市場戰略轉型謀求有利的競爭環境。
然而東方集團與吉利集團的市場戰略與政治戰略整合的效果和有效性存在巨大差異：建材流通業的營業收入和利潤情況表明東方集團的戰略轉型並沒有達到預期的效果，戰略整合並未給企業帶來競爭優勢；相比之下，吉利集團的戰略整合通過形成市場戰略與政治戰略的協同效應，提升了企業的競爭優勢。換言之，即使政治關係便利了民營企業的市場戰略與政治戰略整合，也不一定能給關聯企業帶來競爭優勢。
以上分析表明，2000年左右東方集團把建材流通業作為公司戰略重點，雖然積極利用政治關係遊說政府（政治行為），為自身建材業投資的市場戰略謀求有利的外部競爭環境，然而從市場戰略的最終表現來看：第一，東方集團建材流通業營業收入自2005年後逐步下滑；第二，東方集團建材流通業投資大幅虧損，並成為其財務包袱。這表明，東方集團的市場戰略與政治戰略的整合並沒有達到預期效果，甚至可以說，東方集團的市場戰略和政治戰略整合是失敗的。
2.吉利集團市場戰略與政治戰略整合的效果
吉利集團1998-2010年的汽車銷售情況。自1997年企業發展戰略轉型進入汽車行業後，吉利集團汽車業務保持了高速的增長，從汽車銷量上看，進入汽車行業後的第二年吉利集團僅銷售200輛汽車，1999年銷量突破千輛規模，達到2000輛；2001年汽車銷量突破萬輛的規模，達到2.1萬輛；2005年汽車銷量突破10萬輛的規模，達到133041輛；而2010年，吉利集團汽車銷量為41.5萬輛，成為國內汽車銷量最大的民營企業。
吉利集團2005年-2010年的盈利情況，在汽車銷售量保持快速增長的同時，吉利集團的盈利能力也快速增長，2005年淨利潤為1.2億元，2010年淨利潤為15.5億元，是2005年的12倍，而2010年汽車銷量為2005年的3.12倍，這說明吉利集團的汽車業務具有了顯著的規模效應。
以上分析表明，吉利集團的戰略轉型是比較成功的，這體現在公司的經營績效上：公司轎車銷售量和淨利潤都保持了較快的增長；而經濟績效的優異表現也說明了吉利集團在轉型過程中的市場戰略與政治戰略整合形成了協同效應。
3.小結
東方集團和吉利集團都在20世紀末至21世紀初的幾年中嚐試公司經營戰略轉型，前者把建材流通業作為公司戰略重點，後者把轎車業作為公司戰略發展重點。為了實施上述市場戰略，東方集團和吉利集團均利用了創始人的政治關係實施政治行為和政治戰略，進行市場戰略與政治戰略的整合，為企業的市場戰略轉型謀求有利的競爭環境。
然而東方集團與吉利集團的市場戰略與政治戰略整合的效果和有效性存在巨大差異：建材流通業的營業收入和利潤情況表明東方集團的戰略轉型並沒有達到預期的效果，戰略整合並未給企業帶來競爭優勢；相比之下，吉利集團的戰略整合通過形成市場戰略與政治戰略的協同效應，提升了企業的競爭優勢。換言之，即使政治關係便利了民營企業的市場戰略與政治戰略整合，也不一定能給關聯企業帶來競爭優勢。