曾國藩提倡選人“必取遇事體察，身到、心到、手到、口到、眼到者”，觀人的方法主要是“以有操守無官氣，多條理而少大言為主”。對於招攬到的人才，一方麵用其所長、盡其所能，另一方麵量才錄用，使人才都能各盡其職。正是因為曾國藩能“冷眼看英雄”，他的幕府中人才之盛，一時無二。
作為一名HR，雖然不能對人的前途做出預測，卻可以根據員工的性格、品質等綜合考量與招聘崗位的匹配程度。
HR用知覺心理法則識別人才，最忌主觀臆斷，如“這個小姑娘長得真漂亮，工作一定沒問題”或者“這個人總是一個發型，一定很古板”。這種情況主要是由於在知覺對象的信息不完整的情況下就做出了總體判斷，或者是受到了某種情感的支配而忽略了其他因素。楚漢之爭中的名將韓信，原本是投靠在項羽的軍中，但項羽隻派他做了一個看門的衛士，韓信多次進言，都沒有被采納，後來憤然逃出楚營，投奔劉邦並被重用。
項羽為什麼沒有重用韓信呢？自起兵以來，項羽沒有打過敗仗，也許就是這個原因，他過分迷信自己的能力，產生了自負心理。韓信出身平凡(說寒酸都不為過)，在前期的戰爭(滅秦)中也沒有多大建樹，這樣的一個人，項羽當然是不放在眼裏的。另外韓信曾受過“胯下之辱”，在項羽的眼裏，韓信實在窩囊，留下已經很不錯了，即使他提出建議，也不會被項羽采納。
項羽不重視韓信，是缺乏深入的心理觀察，將表麵感覺當成了深層知覺。項羽對待韓信所表現出來的態度，取決於他的知覺，這裏的知覺不僅包括對對方的外表、穿著、語言等外部特征的印象，還包括對其性格、內心動機、愛好、信仰等內心本質的推測和判斷。
達爾文曾經說過：“我既沒有突出的理解力，也沒有過人的機智，隻是在觀察那些稍縱即逝的事物，並對其進行精細觀察的能力上，我可能在眾人之上。”
HR應該怎樣避免出現項羽這樣的失誤？怎樣通過知覺心理法則來準確識別人才，留住人才呢？達爾文的這句話也許就是答案。
HR需要有敏銳的觀察力和準確的判斷力。一方麵，要通過對方表現出來的細枝末節甄別人才，讀懂應聘者的內心；另一方麵，要避免出現“想當然”式的錯誤。HR的知覺應該是員工心理的客觀反映，而不是HR的主觀判斷。
有一個關於使用知覺判別人才的經典例子。某知名企業招聘，有不少人來應聘，會議室門口橫放著一把掃帚，應聘者大都匆匆進入房間麵試，很少人留意到這把掃帚或者把它撿起來。隻有一位應聘者進屋時低頭看見了它，把它撿起放在一邊。後來麵試成功的就是這位有心人。“掃帚”是試金石，HR通過它測試的是應聘者的觀察力和執行力。有些人沒看見掃帚，這是缺乏細微的觀察力；有些人看見了但沒去撿，這是缺乏執行力，或者是“眼高手低”，認為保潔員的事與自己無關，舉手之勞的事也不屑去做。HR通過應聘者的行動，采用知覺心理法則來解析他們的內心，就很容易找到適合企業的人才了。
還有一些有趣的細節，HR也可以結合知覺心理法則來解讀對方的內心。坐下後蹺二郎腿的人，有不服輸的對抗意識；突然變化著裝風格的同事，表明他決心有新的變化；喜歡談論自己家庭和職業的人比較以自我為中心；人不自信時，聲音會變小；把工作責任放第二，先考慮機會的人外向，接受工作時先考慮責任的人內向；對工作不說一句怨言的人，是能夠很好地區分自我世界和現實工作的人。根據已有的經驗，再結合知覺心理法則，會大大提高HR的工作效率，但切忌“一棍子打死”某些員工，要用辯證的、發展的眼光看待員工，引導他改正缺點、全麵發展。
曾國藩提倡選人“必取遇事體察，身到、心到、手到、口到、眼到者”，觀人的方法主要是“以有操守無官氣，多條理而少大言為主”。對於招攬到的人才，一方麵用其所長、盡其所能，另一方麵量才錄用，使人才都能各盡其職。正是因為曾國藩能“冷眼看英雄”，他的幕府中人才之盛，一時無二。