HR可以借鑒馬斯洛的需求層次理論，在引進“鯰魚型”人才時，提前對公司的骨幹員工做好思想溝通工作，告知他們“鯰魚”隻是為了改變團隊的惰性，並非是為了趕走或打壓他們。否則，一些“沙丁魚”本來是以晉升為職業目標的，一看到“鯰魚”的到來，以為自己沒有了前途，輕則消極怠工，重則離職。所以，HR和有能力的“沙丁魚”們做好事前溝通是很有必要的。
一條“鯰魚”就足以攪得一群“沙丁魚”遊來遊去，所以一家公司的“鯰魚”型人才隻有一個就夠了。通常，“鯰魚”人才具備非凡的創新意識、工作能力強、做事雷厲風行。正因為風格截然不同，才會激發團隊的智慧，一個團隊有了差異性和競爭，整體素質才得以提高。但如果“鯰魚”太多，個個都強調自己的獨特性，溝通和合作就變成了一件難事，這對公司來說也不是一件好事。所以，有些企業的HR信奉的一條準則就是“一流的管理者，二流的員工”。
“鯰魚”型人才在“沙丁魚”裏應該發揮的是一種榜樣的力量。鯰魚效應是一種負激勵，船長把鯰魚放進魚槽的目的不是為了讓它吃掉全部的沙丁魚，而是刺激那些沒有憂患意識的沙丁魚們加速遊動，鯰魚吃掉的是一些遊得慢的小魚。生於憂患，死於安樂，“鯰魚”型人才進入團隊，那些懶散的老員工迫於其威脅，必須證明自己的能力，為了維護自己的尊嚴和職位，就不得不重新努力工作；對於那些能力剛剛滿足公司要求的員工來說，“鯰魚”的到來會迫使他們更加努力地學習新技能，以免被踢出團隊。HR應注意“鯰魚”人才的特質，需要培養的是他們良好的溝通能力，要著重對“鯰魚型”人才影響力的塑造，發揮其對“沙丁魚”的潛在影響。
公司引進“鯰魚”，為的是使員工在長期工作後依然能保持工作的激情，使每個員工都能像剛入職時那樣對自己的職業有所規劃，對自己的工作有所作為，從而實現“鯰魚”帶動“沙丁魚”不斷向前，二者相互依存，為公司的發展貢獻自己全部的力量。
HR可以借鑒馬斯洛的需求層次理論，在引進“鯰魚型”人才時，提前對公司的骨幹員工做好思想溝通工作，告知他們“鯰魚”隻是為了改變團隊的惰性，並非是為了趕走或打壓他們。否則，一些“沙丁魚”本來是以晉升為職業目標的，一看到“鯰魚”的到來，以為自己沒有了前途，輕則消極怠工，重則離職。所以，HR和有能力的“沙丁魚”們做好事前溝通是很有必要的。
一條“鯰魚”就足以攪得一群“沙丁魚”遊來遊去，所以一家公司的“鯰魚”型人才隻有一個就夠了。通常，“鯰魚”人才具備非凡的創新意識、工作能力強、做事雷厲風行。正因為風格截然不同，才會激發團隊的智慧，一個團隊有了差異性和競爭，整體素質才得以提高。但如果“鯰魚”太多，個個都強調自己的獨特性，溝通和合作就變成了一件難事，這對公司來說也不是一件好事。所以，有些企業的HR信奉的一條準則就是“一流的管理者，二流的員工”。
“鯰魚”型人才在“沙丁魚”裏應該發揮的是一種榜樣的力量。鯰魚效應是一種負激勵，船長把鯰魚放進魚槽的目的不是為了讓它吃掉全部的沙丁魚，而是刺激那些沒有憂患意識的沙丁魚們加速遊動，鯰魚吃掉的是一些遊得慢的小魚。生於憂患，死於安樂，“鯰魚”型人才進入團隊，那些懶散的老員工迫於其威脅，必須證明自己的能力，為了維護自己的尊嚴和職位，就不得不重新努力工作；對於那些能力剛剛滿足公司要求的員工來說，“鯰魚”的到來會迫使他們更加努力地學習新技能，以免被踢出團隊。HR應注意“鯰魚”人才的特質，需要培養的是他們良好的溝通能力，要著重對“鯰魚型”人才影響力的塑造，發揮其對“沙丁魚”的潛在影響。
公司引進“鯰魚”，為的是使員工在長期工作後依然能保持工作的激情，使每個員工都能像剛入職時那樣對自己的職業有所規劃，對自己的工作有所作為，從而實現“鯰魚”帶動“沙丁魚”不斷向前，二者相互依存，為公司的發展貢獻自己全部的力量。