第四，管理者打分時隻根據最近的印象。心理學上的“近因效應”是指當人們識記一係列事物時，對末尾部分項目的記憶效果優於中間部分項目的現象。信息前後間隔時間越長，近因效應越明顯。企業如果一年進行一次考核，管理者在打分時，由於前麵的信息在記憶中逐漸模糊，而近期的記憶非常清晰，所以管理者是根據員工近期的表現來評價的，並不全麵。
第五，考核後管理者和員工無溝通。在考核過程中，管理者應該和員工積極溝通，分享相關的信息。在績效考核結束後，也應該及時將信息反饋給員工。管理者的目的應該是通過考核來掌握員工工作進展情況，幫助員工發現問題，解決問題，最終達到提高員工工作績效的目的。如果在績效考核中和考核後雙方都沒有溝通，就失去了考核的意義。
針對以上幾種常見的考核中的心理誤區，HR應該采取哪些措施才能避免呢？
製定一套統一的考核標準，提高管理者的自身素質。在打分時要堅決按標準執行，避免出現按管理者的好惡來評分。要讓管理者充分認識到績效考核的重要性，明白它對企業和員工的意義，打分時要恪守公正的原則，不能帶有個人的感情色彩。
準確性和客觀性是績效考核的核心，而這也恰恰是管理者最容易陷入心理誤區的地方。在考核員工時，可以采用“360度考評方法”，即主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評、顧客考評，綜合考評的結果會更準確，更容易發現問題。因為績效考核和經濟利益掛鉤，因此考評時必須嚴格準確，要有明確的考核標準、嚴肅認真的考核態度、嚴格的考核製度與科學而完善的程序及方法，千萬不要讓績效考核流於形式。
對於不同的職位設置不同的考核周期。對於高層管理人員的考評可一年一次，中層管理人員可半年一次，對於員工可每月考核一次。
建立有效的溝通機製。事例中的小馮之所以對考核不滿，是因為HR沒有和他做績效評估麵談，小馮對自己的工作一定有一個自我評估，他需要的是一種認可和具體的建議，而不是籠統的“工作踏實，團隊意識較強”，這樣的評價對小馮的工作完全沒有幫助。管理者應該經常和員工溝通，及時反饋績效考核中存在的問題，給員工一個清晰的方向和目標。
提高考核者和被考核者的整體素質。企業要對考核者進行必要的培訓，使之掌握考核的標準和流程，要提醒他們注意避開考核中容易走入的心理誤區，盡可能做到客觀公正。對於被考核者，企業也要進行培訓，讓他們知道考核的目的和作用，積極配合考核者，避免出現消極抵觸的情緒。
管理者在績效考核時要時刻謹記公正、公平、公開的原則，通過不斷地學習和研究，努力消除考核中的心理誤區，建立完善的績效管理體係，實現從績效考核向績效管理的逐步轉變。
第四，管理者打分時隻根據最近的印象。心理學上的“近因效應”是指當人們識記一係列事物時，對末尾部分項目的記憶效果優於中間部分項目的現象。信息前後間隔時間越長，近因效應越明顯。企業如果一年進行一次考核，管理者在打分時，由於前麵的信息在記憶中逐漸模糊，而近期的記憶非常清晰，所以管理者是根據員工近期的表現來評價的，並不全麵。