究其根本，ABC改革就是要轉換觀念，從顧客需求的角度出發安排產品設計、生產及銷售全程。柳井正認為這次改革找準了企業未來發展的命脈，將使優衣庫的經營情況出現很大改觀，他信心百倍地立下目標，宣布要盡快突破1000億日元的銷售額大關。此時搖粒絨係列產品正在市場熱銷，再加上ABC改革提供的強大助力，結果僅用了1年多的時間就實現了既定目標。在1999年8月的決算期中，優衣庫年度銷售額達到1110億日元，稅前利潤達到141億日元，改革的成效可以說是十分顯著的。
ABC改革的具體措施，可以歸納為以下幾點。
對數量龐大的代工廠進行精簡
對代工廠進行集中整理，結束與日本本土人工昂貴的代工廠的合作關係，並將中國的140家代工廠減少到40家，以方便企業統一管理，同時根據店鋪的銷售數據及時調節工廠的訂單，合理安排生產進度。另外，每家工廠的生產量提高，並集中進行單品生產，以提高工藝、簡化生產流程、提升產品質量，為日後實行供應鏈連鎖管理創造條件。
根據顧客需求調整產品組合
為了集中生產和銷售，優衣庫將原來每季新品400種減少到200種，增加同款商品的尺碼和顏色，並從零開始重新檢驗產品的適銷情況。因為品種減少了一半，供給和庫存的壓力都大大減輕，能夠對顧客需求作出及時反應，對顧客喜愛的產品快速補足。同時在同一營業期內進行不定期的減價、打折，以處理庫存，並避免顧客對於初始價格的不信任感。
建立全新的銷售模式
新的銷售模式要求以店鋪為主體，發揮店長的主人翁精神開動腦筋作決策，總部充分尊重其自主性和創造性。店鋪能夠與顧客直接發生接觸，可以在第一時間發現顧客需求的變化並作出最快速度的反饋。因此一定要強調以店鋪作為商業活動的起點，改變過去以總部為主導、機械複製連鎖店鋪的商業模式，以免等待總部決策而耽誤了瞬息萬變的商業機會。正是在這種全新的銷售模式的基礎上，1999年2月，優衣庫建立起了“超級明星店長”(SS店長)製度，使得總部和店鋪之間形成了一種更加緊密、互相支持的協作關係。為了對門店經營進行鼓舞和激勵，總部會根據各門店的毛利額、毛利率、庫存率、利潤率等指標，決定獎金額度，經營水平高的店長與水平低的店長之間的年收入可相差兩倍以上。
組建專業的經營團隊
在推行ABC改革之前，迅銷公司的事務基本都是柳井正一個人說了算，這種經營體製隨著公司的不斷壯大已經不再適用了，必須建立起專業的管理團隊對公司的各項事務進行決策管理。於是柳井正招聘了一批經營人才，確定每周一次召開例會，以發揮集思廣益的效應，為公司發展帶來新的視角和更好的建議。而且門店員工也能將自己在賣場發現、想到的合理化建議不斷地傳達到公司總部，為企業提高經營效益提供靈感。同時將設計事務所全部集中到東京原宿的一個事務所裏麵，並建立起一整套與績效掛鉤的薪酬體係。
ABC改革讓優衣庫的商業模式發生了徹底的顛覆，實行集中生產、單品擴銷的策略，並將總部指導的模式轉變為“單店應對”的店鋪運營模式，雖然增加了工作難度，但卻讓處於經營第一線的門店變得更加強大。最主要的是，這次改革是站在顧客的角度考慮問題，竭力讓顧客對品牌、店鋪和產品產生好感，因為切中“要害”而促進了銷量大漲，企業在市場上的競爭力也得到了大大的提升。
究其根本，ABC改革就是要轉換觀念，從顧客需求的角度出發安排產品設計、生產及銷售全程。柳井正認為這次改革找準了企業未來發展的命脈，將使優衣庫的經營情況出現很大改觀，他信心百倍地立下目標，宣布要盡快突破1000億日元的銷售額大關。此時搖粒絨係列產品正在市場熱銷，再加上ABC改革提供的強大助力，結果僅用了1年多的時間就實現了既定目標。在1999年8月的決算期中，優衣庫年度銷售額達到1110億日元，稅前利潤達到141億日元，改革的成效可以說是十分顯著的。