哪些地方顯示出企業家的自戀呢？
（一）企業內部設立“革命曆史博物館”
很多比較成功的企業會在內部搞一個“革命烈士博物館”，把當年發家前的破舊的公司銘牌、創始人創業時使用的腳踏車都放在裏麵，然後請人參觀當年的舊廠房的照片、最初的產品等。如果一家企業開始回憶往事，筆者認為該企業就做不大了。因為這種回憶往事的事情不應當由企業家自己來做，而是由企業家的子孫後代來為你做，前提是該企業已經成為百年企業。如果自己為自己搞一個“革命曆史博物館”或者“革命曆史陳列室”，實際已經證明該企業已經在往後看，或許企業家已經沒有競爭的動力和勇氣了，已經沾沾自喜了。
企業更應向優秀的同行看齊，向世界級的同類企業看齊，每天分析企業的競爭對手多大了，我們之間的差距在哪裏？企業始終為自己設定一個世界級的標杆作為奮鬥的目標。
一家中國的汽車企業，如果設定企業的標杆是德國大眾，那就是高品質的普通車；如果它設定的標杆企業是奔馳、寶馬，那可能就是比較高檔車；如果設定的標杆是中國奇瑞，那他造出來的基本上就是“拖拉機標準”的汽車了，因為奇瑞在人們的心目中是低端車，主攻農村市場，所以企業的標杆決定了企業的定位。
（二）經常“憶苦思甜”
很多企業常常回憶往事，企業家大會小會告誡下屬員工要珍惜今天的工作機會等，是不是就要回憶往事，其實回憶往事意味著“老化”。隻有老人才會常常回憶過去，要保持旺盛的戰鬥力，必須保持一顆年輕的心。
中國那麼多企業，即便有些已經進入世界500強，但是很少有本土企業真正進入世界一流企業的行列。要成為真正的企業家，必須不能滿足已取得的成績而沾沾自喜，要勇往直前。
一次有一位企業家來找筆者，稱她在清華、北大總裁班學習了不少時間，她覺得筆者的課上得很好，於是打算聘請筆者當顧問。結果遭到婉言謝絕，為什麼呢？筆者喜歡給兩類企業家做顧問，一是什麼都懂水平很高的企業家，不是總裁班學出來的，是正兒八經學過管理的，筆者願意與這類企業家高水平的層麵進行探討；二是什麼都不懂的企業家，筆者可以負責將其企業規範化正規化。最怕的就是企業家懂一點皮毛，自以為是，爾後他聽建議隻聽一半，對外宣稱這是誰誰誰給我出的主意。結果出了大問題還責怪別人主意和建議不到位。
很多企業動輒就大談特談戰略，可是自己迄今為止沒搞清楚，企業的定位在哪裏？定位就是回答三個問題：我們到底是什麼企業？我們要製造什麼產品？我們的產品賣給誰？
（三）超越能力誇張企業的雄心壯誌
很多企業口號喊得震天響，其實是超越自身能力的，比如一家年銷售額才2個億的企業就對筆者誇海口稱“5年後我們要成為世界500強”，這不能不說是超越自身能力了。
哪些地方顯示出企業家的自戀呢？
（一）企業內部設立“革命曆史博物館”
很多比較成功的企業會在內部搞一個“革命烈士博物館”，把當年發家前的破舊的公司銘牌、創始人創業時使用的腳踏車都放在裏麵，然後請人參觀當年的舊廠房的照片、最初的產品等。如果一家企業開始回憶往事，筆者認為該企業就做不大了。因為這種回憶往事的事情不應當由企業家自己來做，而是由企業家的子孫後代來為你做，前提是該企業已經成為百年企業。如果自己為自己搞一個“革命曆史博物館”或者“革命曆史陳列室”，實際已經證明該企業已經在往後看，或許企業家已經沒有競爭的動力和勇氣了，已經沾沾自喜了。
企業更應向優秀的同行看齊，向世界級的同類企業看齊，每天分析企業的競爭對手多大了，我們之間的差距在哪裏？企業始終為自己設定一個世界級的標杆作為奮鬥的目標。
一家中國的汽車企業，如果設定企業的標杆是德國大眾，那就是高品質的普通車；如果它設定的標杆企業是奔馳、寶馬，那可能就是比較高檔車；如果設定的標杆是中國奇瑞，那他造出來的基本上就是“拖拉機標準”的汽車了，因為奇瑞在人們的心目中是低端車，主攻農村市場，所以企業的標杆決定了企業的定位。
（二）經常“憶苦思甜”
很多企業常常回憶往事，企業家大會小會告誡下屬員工要珍惜今天的工作機會等，是不是就要回憶往事，其實回憶往事意味著“老化”。隻有老人才會常常回憶過去，要保持旺盛的戰鬥力，必須保持一顆年輕的心。
中國那麼多企業，即便有些已經進入世界500強，但是很少有本土企業真正進入世界一流企業的行列。要成為真正的企業家，必須不能滿足已取得的成績而沾沾自喜，要勇往直前。
一次有一位企業家來找筆者，稱她在清華、北大總裁班學習了不少時間，她覺得筆者的課上得很好，於是打算聘請筆者當顧問。結果遭到婉言謝絕，為什麼呢？筆者喜歡給兩類企業家做顧問，一是什麼都懂水平很高的企業家，不是總裁班學出來的，是正兒八經學過管理的，筆者願意與這類企業家高水平的層麵進行探討；二是什麼都不懂的企業家，筆者可以負責將其企業規範化正規化。最怕的就是企業家懂一點皮毛，自以為是，爾後他聽建議隻聽一半，對外宣稱這是誰誰誰給我出的主意。結果出了大問題還責怪別人主意和建議不到位。