寫一本有關中興的書本身就是一次冒險。
相比它的同城競爭對手華為始終被傳奇和聚光燈包圍，中興在幾乎所有方麵都表現平平：雖然它是近10年來全球增長最快的電信設備商之一，但相比華為，這一表現仍在預期之內；它的文化中總有那麼一種既重過程又重結果的循規蹈矩，相反奉行“結果就是一切”的狼性文化的華為卻總能有出人意料的進取之處；華為的創始人任正非鮮明的風格為媒體提供了取之不盡的素材，而中興的創始人侯為貴卻嚴守中庸之道，沒有給傳奇留下任何空間。
出版市場的動向剛好對這兩家風格迥異的公司作出了最好的注腳：迄今為止研究華為的著作已經多達十幾部，而且出版商對華為題材的追逐仍興致不減；相反，研究中興的書仍然隻有一本（筆者和一位中興內部人士在2005年出版的拙作《中興通訊—全麵分散風險的中庸之道》），而即便這樣，出版商們對再出版一本有關中興的書仍然猶豫不決—對他們而言，沒有傳奇就沒有關注，沒有關注就沒有出版價值。
不出所料，當我在2007年下半年著手準備這次的研究與寫作時，我收到了許多善意的忠告：“幹嗎非得寫這樣一家沒有傳奇的公司？不會有多少人感興趣的！”說實話，有那麼一刻我的確產生過打退堂鼓的念頭。但這個念頭沒有持續多久，便被另外一個念頭趕走了：即便為了彌補上一本書中的遺憾，我也應該迎頭而上；更何況我一直認為，人們對這家中國公司和其背後中國電信設備業整體崛起的來龍去脈仍然存在某些誤解，對它可能帶給中國製造的經驗或教訓也有低估之嫌。
為了上一本書（作為在中興成立20周年時與中興官方合作研究的成果），我曾應邀以臨時員工的身份深入中興位於深圳、南京、上海的基地，采訪了包括中興幾乎全部創始團隊在內的不下50位重要人物和公司重大曆史事件的親曆者。我所采訪的每個人對我都非常坦誠，因為他們已經預先知道這是公司內部的一個項目—據說這是中興首次向一個外人如此開放。這一經曆讓我有機會比其他媒體從業者對這家沒有吸引力，但相當重要的公司了解得更多。
所以，當我將重寫中興的想法告訴中興有關人員時，立刻得到了他們的支持，並且他們爽快地答應了我的一個重要附加條件：這次將完全是我個人的項目，我不會從中興或其他方麵接受任何資助，中興官方也不能對我的寫作進行任何幹涉，這樣我就可以盡量使研究和寫作保持中立。之所以提這樣的要求，是因為我希望從機製上避免上一次寫作的遺憾。
在隨後近兩年的時間裏，我再次采訪了中興的數十位主要負責人和重大事件的主要經曆者，包括侯為貴和時任總裁殷一民、現任總裁史立榮，其中一些在2004～2005年也曾接受過我的采訪。除此之外，我還增加了中國移動（中國移動通信，簡稱中國移動）這樣的運營商、華為這樣的設備業競爭對手、穀歌這樣的互聯網公司、蘋果這樣的IT公司的采訪或研究—在這些方麵，多年來對TMT（電信、媒體及科技）領域的報道經驗讓我受益匪淺。
總的來說，我發現那些驅動華為成功的主要因素在中興也發揮了同樣的作用，比如中國這個全球數一數二的通信設備市場的滋養，創始人的雄心，對研發的持續大規模投資，將創新與低成本優勢進行完美結合的策略，全球化的思維與行動等。但它與華為的差距也是顯而易見的，主要體現在執行力、戰略明晰性、在主流市場和主流產品上的地位等方麵，而所有這些差距最終又都表現在了兩家公司越來越大的規模和市場份額的雙重差距上。