西方公司如北電，又或如阿爾卡特朗訊和諾西，在這種密如蛛網的攻勢中，除了轉向同樣的市場導向，已經別無出路。市場就像無數雙蜘蛛俠的手，它比孤立的技術路線更能經受住瞬息萬變的融合之雨的洗禮。對手可能隨時會從猝不及防的地方殺出來，你要始終比對手響應更快更準確。但目前看來，大多數西方公司在做的僅僅是努力彌補過時的技術主導模式的漏洞。假使形勢真如此，西方的沒落已經在所難免。
像北電這樣一家擁有上百年曆史的電信業巨人，為何會淪落到任人宰割的地步？僅僅是某個強大對手的致命一擊嗎？不！隻有一連串的失誤才會有如此大的變遷，就像大多數盛極而衰的悲喜劇一樣。
有時可能隻是一個看似非常不起眼的舉動，卻是關鍵性的轉折點。而更多時候，你到死都不知道那些習以為常的行為竟然是致命的根源。在高科技領域尤其如此。一家公司的優勢可能在一夜之間便消失殆盡，因為競爭對手很快就趕了上來，推出了更具革命性的產品，或者，其為了保持領先地位而必須在前沿的技術和產品上投入更多，卻趕上突然而來的金融危機或用戶不買賬，預期的銷售遲遲不見啟動，於是現金流壓倒了英雄漢。
起初是突然的成功導致了不可一世的繁榮。1976年，在北電創辦80年後，屬於它的時代突然來臨。它領先所有對手推出了數字程控交換機，從而在有線電話從模擬走向數字時代的轉型中搶在了前麵。這一年剛好是貝爾取得電話專利一百周年，也是真正的電話時代開始的元年。很快人們就發現，在整整一個世紀中，電話用戶的總數還不及數字時代一年新增的用戶數。
北電成為這個潮流中最大的受益者。隨著AT&T在1984年被肢解，北電成為眾多地方貝爾公司（AT&T被分拆為多家地方貝爾公司）唯一的數字交換機供應商。當時，它唯一的對手AT&T的製造部門，也就是後來的朗訊，因為競爭關係已經不可能向地方貝爾們銷售產品了。到20世紀80年代末，北電已經是全球一流的電信設備供應商。
在過去上百年中，北電便一直在關係牢固、幾乎沒有競爭的環境中享受著高額壟斷利潤。隻不過這種環境過去僅由龐大的貝爾運營係統在加拿大的部分提供，而現在又增加了美國的地方貝爾公司。
隨之而來的是成功導致的瘋狂。20世紀90年代初，北電再次在轉型產品—高速光纖網絡上領先，從而在急速膨脹的光纖產業泡沫中成為贏家，遠遠超過朗訊和思科， 2000年，北電登上年營收280億美元、市值2 500億美元的巔峰。與此同時，北電也針對正在崛起的互聯網不斷增加賭注，並憑借在數據交換領域的傳統優勢頗有斬獲。
瘋狂的症狀此時已經出現，北電從上到下、從裏到外，都開始堅信自己已經是一家無所不能的公司。隨之而來的是毫無節製的擴張，尤為突出的是1998～2000年，北電投入巨資收購了一大批光纖與互聯網方麵的公司，最瘋狂時幾乎每個月就會收購一家，這消耗了大量的現金，使公司的資產負債表成為所有電信設備公司中最脆弱的，其中最失敗的案例是1999年以69億美元的價格收購Bay Networks公司，以及在2000年以57億美元的價格收購Alteon Websystems（耀騰）公司。
所有這些收購使北電呈現給投資人一種幻象，那就是公司的增長似乎永無止境，於是他們期望更高的增長。但事實上這些收購不是太貴，就是根本無法納入北電的戰略體係，最後根本無法形成合力，增長比想象的要難，管理層隻好尋求更多的收購。
於是，不適應開始出現。一方麵，快速發展導致北電的數據交換機產品的軟件變得臃腫，問題也隨之而來，客戶大量失去，公司新品上市的速度被拖累；另一方麵，盡管北電在新業務上的投資不斷增加，但它的大部分收入仍然來自老的交換機產品。
盡管北電在1991年就開始涉足無線領域，並在2000年就獲得為英國電信Cellnet網絡公司承建UMTS網絡的合同（當時全球第一個UMTS尚未投入使用），但無線業務始終沒有成為北電的主導，公司從骨子裏仍然是一家在貝爾時代成長起來的有線電話設備公司。