愛立信從類似服務業務中獲得的不僅僅是收入，更重要的還有一種全新的同運營商的關係—麵向用戶的同盟關係。之前，由於它提供給運營商的隻是單純的設備，而這些設備越來越標準化，這就給了運營商轉而采用價格上更有誘惑力的中興、華為等中國公司的產品以機會。但現在愛立信則通過相對個性化的服務重新拉近了同運營商的距離。
雖然服務需要用到大量的知識員工及考慮相應的成本，在這方麵中國公司更有優勢，但由於愛立信在管理上與運營商更有共同語言，也更容易獲得運營商的信任， 2009年它一次就獲得了美國運營商Sprint為期7年、價值50億美元的合同，這就使愛立信再次找到了自己獨特的位置，這種位置可以在很大程度上規避與中國公司的低價競爭。
隨著2010年1月1日衛翰思的到任，可以預見愛立信將憑借在服務領域的優勢對中國公司展開新一輪的複仇，看看此人的簡曆就知道了：從2003年開始就是愛立信的全球服務業務負責人，相比他的前任—營銷天才思文凱，他更懂得如何通過服務來賺錢。他已經公開表示要將公司的服務業務占全部收入的比重提高到50％，並對來自華為的競爭也絲毫不懼怕，聲稱即便在設備業務的增長速度上愛立信也會勝過華為。
這將導致非常不利的後果，即中國公司最終可能會淪為西方公司的打工者。它們會贏得設備之爭，但卻與更加有利可圖的服務環節無緣，甚至可能要隨時滿足西方服務商提出的各種有關設備的要求，在中國公司已經獲得一定優勢的新興市場也不例外。在獲得Sprint外包合同的同一年，愛立信還獲得了Zain（中東和非洲的領先移動通信運營商）在尼日利亞為期5年的管理外包合同，包括網絡運營、現場維護、優化與第三方供應商的管理。這是一個非常不妙的開始：Zain在中東和非洲處於領先地位，業務覆蓋24個國家，很有希望在2011年躋身全球前十大運營商行列，而這裏恰好是中興紮根最深的市場之一。
在成熟市場，這種情況也已經發生。據說荷蘭KPN在將其位於比利時和德國的3G合同授予中興的同時，很可能將其管理服務外包交給阿爾卡特朗訊—目前阿爾卡特朗訊旗下的貝爾實驗室是KPN實施網絡和業務轉型的谘詢顧問。如果這是事實，將意味著在對工程實施以及後續服務的評價方麵，中興實際上可能不得不聽阿爾卡特朗訊的。
但真正體現西方的“頑固”與“複仇”的，可能還是在美國市場。雖然美國處處以自由開放的形象示人，20世紀八九十年代也著意通過鼓勵電信競爭來強化這一形象，但由於從一開始北美的運營商（如AT&T）和設備商（比如朗訊、北電）之間就存在股權上的關聯，甚至本身就是一家公司的不同部門，加上美國政府非常善於用合法的手段來保護本國企業，這些都使得規模巨大的美國設備市場幾乎從一開始就是幾家美國本地企業的天下，即便是愛立信、諾西這樣的歐洲巨頭都始終不得其門而入。
不過這種局麵近些年也有了變化，隨著北電、朗訊和摩托羅拉這些北美電信設備公司走向衰落，美國的運營商也不得不轉向新的設備商尋求支持，但這還輪不到中國公司。由於美國政府幾乎總是對中國公司懷有戒心，又有國家安全這樣的幌子作為支持，因此幸運落到了歐洲公司的頭上—美國政府顯然對它們更為放心一些—通過合並或並購朗訊和北電，阿爾卡特和愛立信都已經成功躋身美國最主流的設備供應商行列，從而報了中國公司在其歐洲家門口的一箭之仇。
現在，愛立信已經贏得了美國前五大運營商中的四家的重要訂單，分別是Verizon無線、AT&T和MetroPCS的LTE商用合同（前兩個與阿爾卡特朗訊分享），以及Sprint價值50億美元的外包服務合同。如果不是愛立信橫刀奪愛，這些訂單很可能大部分本應屬於諾西。在愛立信殺出之前，諾西本來已經宣布收購北電。由於美國在2G時代主流的是CDMA網絡，這些並非歐洲公司的長項，愛立信甚至在2005年已經徹底放棄了該標準的設備業務，所以如果不是美國設備商自己不爭氣，很難說歐洲公司在短期之內還有什麼機會。