多年來，侯為貴一直希望將中興打造成一家兼顧係統與終端設備兩個市場的公司，以便為公司留出應對變化的足夠餘地。他始終認為，係統設備的建設有高潮低穀，但終端的需求量和更新率都要高得多，兩相兼顧可以對衝過於劇烈的波動。正是這種堅持，讓中興成為全球主要的終端廠商之一。
2009年，中興一共銷售了6 017萬部終端（其中80％為手機，另外20％為數據卡），同比增長了50％，約占同期全球手機銷量份額的4％。在2009年最後一個季度，中興已經取代摩托羅拉成為全球第五大手機製造商，排在諾基亞、三星、LG和索愛之後。侯為貴目前正雄心勃勃地要使中興在未來的5年內成為僅次於諾基亞和三星的全球第三大手機製造商，而這就意味著中興必須保證每年至少超過30％的增長。
不同於諾基亞等公司，中興並不向最終消費者銷售手機，而是將其終端業務納入其圍繞運營商需求的解決方案中的一部分。它通常隻向運營商定製手機，有時甚至沒有單獨的定價，而僅僅是一個一攬子方案中的一部分。這種模式有助於中興控製整個解決方案的成本，同時由於終端往往是運營商推廣新應用必不可少的平台，有時甚至是最先考慮的著眼點，這又使中興區別於愛立信這樣主要圍繞係統設備運營的公司，從而在圍繞應用的解決方案更有便利。
由於中興尚沒有完全建立起在某種技術上的絕對優勢，這反而給了它應對充滿極度不確定性的融合時代的開放精神。不像諾基亞、蘋果、穀歌、微軟、三星等公司熱衷於推出自己主導的智能手機操作係統，或者將主要精力集中在某一種標準製式上，中興幾乎在每個領域都發出了自己的聲音，從TD-SCDMA、WCDMA、CDMA2000、WiMax、WIFI、LTE，到Windows Mobile、Android、Linux LiMo、BMP（高通主導的手機操作係統平台）、OMS，到手機、上網卡、上網本、智能本、監控器、數碼相框、無線座機、家庭網關、模塊、無線對講機等產品形式。
中興一貫的策略是，隻要運營商有需求，就會去做，而不管需要用到的技術是先進還是落後。這種策略可以降低某一種技術被市場淘汰的風險，讓中興可以左右逢源；更重要的是，它還可能幫助中興建立起一種超越技術、專注於用戶應用本身的氛圍，而這種文化有助於它向圍繞應用的解決方案提供商轉型。
當然，這種什麼都做的策略如果處理不當，就會增加公司的成本，並降低新品推出的速度。不過中興在過去的幾年對現有的手機研發平台進行了整合，已經使這些問題得到了部分解決。目前在中興所有技術類型的產品研發中，70％都可以在統一的平台上完成，隻有30％需要進行有針對性的研發。
如果說有什麼風險，那它可能並非來自外界，而是源自公司內部始終揮之不去的一種傾向。自從在手機領域擁有一定地位後，中興內部就一直存在這樣一種暗流，那就是中興應該像諾基亞那樣去展開B2C1的營銷，以此來將公司的品牌引入消費市場。為此中興早在2004～2005年時就曾經投入巨資聘請功夫巨星李連傑代言手機產品，並在全國範圍內大建營銷渠道。不過，在係統設備領域沉溺過久的中興顯然並不擅長此道，結果不得不重新回到定製的老路。至今“渠道派”似乎並沒有徹底放棄，盡管侯為貴自始至終都認為公司應該堅持定製的模式，但隨著公司的規模越來越大，而手機部門又是一個相對獨立的王國，不排除“渠道派”會隨時卷土重來。
另外，過於追求規模的增長也存在一定風險。華為就沒有這樣樂觀，雖然目前它在規模上已經與中興很接近，在數據卡上已經是全球頭號供應商。但它的一位終端業務負責人認為這個行業已經大不如從前，賺錢已經變得越來越難，因此認為華為的目標應該是“在未來的幾年能夠生存下來”，而不是像在係統設備上一樣追求簡單的規模擴大。相比中興，華為的終端業務更像係統業務的一個延伸，它一直到2004年前後才進入這個領域，而且一開始就定位在3G上，這與整個公司很早就將3G作為自己戰略重點的路線是一致的。