一個企業的監督製度是否健全，也對企業家的領導力模式起著製約作用。
什麼是領導力？領導力可以分成哪幾種模式？在軟實力越來越為管理者重視的今天，上麵這兩個問題已經被更多的領導者重視。吉林大學法學院院長霍存福教授認為領導力模式可以分為針對君主的躬親庶務型與委任責成型、操術任使型與推誠委任型及針對官僚的溫和感化型與嚴厲督責型。就如黑格爾說的：中國君主“職權雖大，但是他沒有行使他個人意誌的餘地，因為他的隨時督察固然必要，全部行政卻以國中的許多古訓為準則。”
躬親庶務型與委任責成型。
躬親庶務指的是事必躬親，而委任責成指的是委任於大臣而責其成功。此兩種領導力模式都是曆史公認的為君之道，在先秦時代就是諸子百家議論的對象，而且大多貶抑君主事必躬親，對君主委任責成則讚揚有加。
用霍存福教授的觀點，躬親庶務即事必躬親，指帝王盡最大可能親自處理或獨自包攬政務。
委任責成是指帝王委政宰相及有司而責其成功，不獨自處理政務，也不插手有司事務。雖然，這兩種領導力模式看似完全對立，但在中國曆史上它們卻被統治者們循環使用，並行不背。 比如隋文帝事必躬親，到唐太宗委任責成；唐德宗躬親庶務，到唐憲宗委任責成……
以我們現在的眼光來看，也許更多的領導者傾向於委任責成型的領導力模式。因為事必躬親不僅使領導者勞形傷神，而且容易做出不當判斷，畢竟一己之力有限。古代的政治家們早已明了其中弊端。
唐朝張玄素曾很直率地對太宗李世民說：“萬乘之主，欲使自專庶務，日斷十事，而有五條不中者，何況萬務乎！”以一人之力，每天十件事也許就有五件事給斷錯了，何況萬千的繁瑣事呢？這是從經驗、見識、才能等方麵作的考慮。此外，還有情緒問題。人是感性動物，很難不被情緒影響的。就有大臣上書宋神宗說：“內外之事，多出陛下親批，恐喜怒任情，善惡無準，此乃致亂之道。”這樣種種的原因，無不觸動皇帝采用責成委任型的領導力模式。
委任責成的領導力模式有很多。它用不著皇帝操勞過度自不必說，尤其重要的是，它可以使皇帝處於主動地位。
“責成”，就是皇帝不預行參與事務的謀劃，事後再由皇帝看功效再責其成功。即使不能如此，大事方麵也應由宰相提出方案，再由君臣商定，最後由皇帝拍板。至於小事就由宰相說了算。如果事必躬親的話，皇帝就自己把自己搞得被動了。事情做壞了，責任就在皇帝身上，臣下反正沒有參與決策，反而沒有一點責任了。
一個企業的監督製度是否健全，也對企業家的領導力模式起著製約作用。如果企業的監督體係很健全，那麼作為企業的高級管理者完全可以毫無顧慮地把手上的事分派給屬下幹，而不必擔心屬下忠心於否，因為在嚴密的監督體係下麵，他們根本沒有機會不忠心。
操術任使型與推誠委任型。
在中國曆史上，第一個鼓動君主采取操術任使型領導模式的人是法家代表人物申不害，此種用權模式基於“人性惡”基矗而推誠委任型領導力模式則可以從孔子那裏找到源頭。《論語·八佾》中說：“君使臣以禮，臣事君以忠”，認為隻有君主以禮對待、使用臣下，臣下才能以忠回報、服務於君主。
根據霍存福教授的定義，操術任使“是掌權者以權術控製、駕馭屬僚，辨別屬僚並以逆詐手法監督屬僚的權力行使方式”。韓非子認為每一個獨立的個體參與到生活中去都帶有私心，“相為則責望，自為則事行”，懷著相互依賴的心理，就會彼此責備埋怨，如果靠自己來幹活，那麼事情都能進行，即便是父母子女間也有各自的利益計算。因此，權術的運用就有了根據，操術任使型領導力模式也就有了存在的絕對合理性。
在法家看來，“術”就是君主維護權力的方法。“君無術則弊於上”，君主不會用術，就會被臣下堵塞視聽，戰國時秦孝公之所以沒能統一六國，就是因為“主無術於上之患也”，說因為商鞅重法不重術才使秦統一六國的時間晚了一百多年。
對於手握絕對權力的曆代君主來說，使權用術具有許多不便言明的利處。術可以使君主免受臣子的欺騙，讓君主更好地行使權力。在《韓非子·內儲說》中，韓非為君主總結了“七術”：“一曰眾端參觀，二曰必罰明威，三曰信賞盡能，四曰一聽責下，五曰疑詔詭使，六曰挾知而問，七曰倒言反事。此七者，主之所用也。”自此而往，掌權者多愛用權。
推誠委任型領導力模式強調的是一種與操術任使型領導力模式截然不同的價值觀，它更重視君臣之間的推誠至腹，真誠合作，尋求君臣的一致性、和諧點。按霍存福教授的觀點，推誠委任指的是“掌權者以誠信感染、推動下屬效力，借以行使監督、指揮權的權力行使方式。