首先你必須依據先前所搜集到的客觀數據作為評價的依據，同時評估自己是否有足夠的資源與人力采取這項選擇方案。
除了理性的思考外，個人主觀的感受也很重要。反複思索每一個選項，想想未來可能的結果，你對這些結果有什麼感受。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁。你可以問問自己：“如果我做了這個決定，最好的結果會是什麼？最壞的結果又會是什麼？”再仔細想想，有沒有什麼方法可以改進讓自己感覺”不對勁”的方案，或是消除自己負麵的情緒感受？也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的直覺是對的，某些負麵結果是當初你沒有考慮到的。
六、決定最佳的方案
某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力範圍之外，可先行剔除，再開始討論其餘的方案。
美國科學家班哲明·富蘭克林（BenjaminFranklin）曾建議一個不錯的方法，也就是成本效益分析法。把每項方案的優缺點條列出來，優點的部份給予0到+10的評級，缺點的部份給予0到-10的評級，最後將所有優缺點的分數相加，這樣就可以得出每個方案的總分，決定哪一個是最佳方案。
杜拉克特別提到，應該選擇“正確的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會有某種程度的妥協，但是必須分清楚正確的與錯誤的妥協，決策者不應害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接受的方案。有時候“有不如沒有來得好”。
也有某些時候，“有總比沒有好”，你不得不選擇一個可接受的方案，而不是繼續尋找更好的方案。例如緊急時候，你必須立即采取行動、隨機調整方向，否則便錯失了良機。
七、擬定行動計劃，切實執行
一旦做出了決定，就要下定決心切實執行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實做好評估，就應專注在後續的執行麵。
你必須擬定一套詳細的行動計劃，包括：有哪些人應該知道這項決策？應采取哪些行動？什麼人負責哪些行動？該如何應付可能遭遇的困難？
八、執行後不忘檢討成效
管理者通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經驗。
根據心理治療學家安德拉·夏比洛（AndreaShapiro）的研究發現，人們無法從經驗當中學習主要有兩個重要原因。如果結果是成功的，就產生可掌控一切的幻覺，甚至可以控製突發的事件。如果結果是失敗的，就會合理化自己的錯誤，認為是自己無法控製的因素。簡單地說，就是將成功歸於自己的能力，將失敗歸於外在。
“事後的評估不應隻是書麵的報告”杜拉克說道。 報告不能完全呈現出決策執行過程中的實情，就好比說管理者不可能借著研究某個地區的地圖，就能看到這個地區的麵貌。有些細節必須要親身經曆或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察到。
避免走進決策陷阱
即使決策的程序完全符合理性的原則，但是在過程中，領導者也很難避免落入某些思考陷阱當中。人腦不可能像計算機一般的精準以及百分之百的客觀，每一個人都有既定的思考模式，對於信息的解讀也會有所偏差。換句話說，每個人在思考上都有某種程度的限製，隻有意識到自己的不足，才能更謹慎地思考，降低錯誤發生的可能。
首先，過度專注於特定的信息。
通常，管理者對於最先接收到的信息印象特別深刻，受到的影響也最大。這就是所謂的參考點偏見（anchoringbias）。管理者很容易過度專注於某個特定的數據或資料，而且很難擺脫它的影響。
魯索教授曾進行過一次小小的實驗，他首先問班上的學生：“你們家裏電話號碼的最後三碼是多少？”然後再問：你們知道匈奴王阿提拉（AttilatheHun）何時逝世的？
正確答案是公元453年，當然不會有學生知道答案。結果可想而知，學生的答案非常接近電話號碼後三碼的數字，因為學生一定會以自己的電話號碼為參考點，作為判斷的依據。
又好比管理者要預估下個月的營業額，管理者直覺的認為必須參考上個月或是前半年的業績數字。過去的經驗固然很重要，然而，在現在快速變遷的世界，曆史的信息有可能產生誤導。
前哈佛商學院教授、目前擔任決策顧問的約翰·漢蒙得（）建議，在尋求別人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受影響。同樣的，如果你是主管，在屬下提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。
更重要的是，不要過度依賴單一的參考標準，以營業額的預估來說，不僅要參照去年的數字，也許還要找出過去5年營業額的變化，並同時做出最樂觀與最悲觀的預估。
其次，錯誤使用信息。
有時候管理者所參考的信息與決策之間並沒有直接的關聯，這便是賓州大學（UniversityofPennsylvania）華頓（Wharton）商學院教授墨裏斯·修華茲（MauriceSchweitzer）