首先，我們來看一下通用電氣為什麼需要年度循環運營體係：
這要從多元化經營的兩個根本性的問題談起：
1、作為多元化經營的企業，通用電氣擁有一百多個業務部門，這些業務部門之間在使用一些資源時發生了重複，很多時候為了爭奪有限的資源而造成效率低下；
2、多元化經營的另一個問題是如何確保每一項業務都能夠保持盈利，很多業務往往因為產業格局的變化從盈利轉變為衰弱，這時繼續投入隻會造成更大的損失。
這樣，通用電氣就麵臨著一係列艱難的選擇：
1、選擇高風險的高速增長？還是低風險的低速增長？
2、選擇分權方式保持個業務部門的靈活性？還是采取集權方式強化對各業務部門的控製力度？
3、選擇集中於確定的市場來應對挑戰和競爭？還是通過創新主動迎接變革？
我們都知道韋爾奇最終的選擇：
1、實現通用電氣公司持續的高速增長，哪怕是在經濟蕭條時期也是如此；
2、采取集權和分權同時並舉的有效控製體製；在業務戰略規劃上充分授權，但在運營體係上高度集權，最終使得收放自如。
3、選擇主動變革。在擔任通用電氣CEO的二十多年裏，韋爾奇幾乎每時每刻都在發動變革。
要實現這些選擇，韋爾奇必須采取一種措施：既能讓各業務部門的負責人擁有充分的自主權，惟有如此，他們才能夠對各自的業務負責；又能夠對該清除的業務擁有及時清除的決斷權，同時在資源分配上具備高度的決定權。
年度循環運營體係便是他的選擇，如果對韋爾奇的描述進行分析，你將會發現在一年之中有兩次戰略會議，兩次戰略會議的重點是不一樣的，這就是年度循環運營體係的關鍵之處：
第一次戰略會議體現了分權思想：各業務部門的負責人對各自的業務進行產品組合、競爭分析、市場定位以及戰略重點四個方麵的討論，最終取得以下幾個目的：1、增加在市場中獲勝的機會；2、明確所需的重點資源；3、確定自身業務的發展方向；4、平衡業務的短、中、長期目標；5、降低犯錯誤的可能性。
第二次戰略會議則體現了集權思想：要求各業務部門在總部戰略目標的統一要求下，通過資源分配、責任到人、量化考核、監控機製等四個方麵明確各自在各個層次的“實現結果及其過程”，通過結果導向確定增長目標。目的是要做到：1、管理人員能夠準確、及時地了解公司運營情況；2、將所有的關鍵點置於可控狀態，確保分權製度的有效性；3、通過計劃和預算實現有限資源的優化配置；4、客觀、準確地實現公司整體戰略；5、以事實和數據對員工進行客觀的考評；6、責權利下放，創建不依賴於高層管理者的企業運行機製。
通過這樣兩次戰略會議，韋爾奇有效的確保了通用電氣現有業務的利潤增長與未來發展之間的平衡，從而構建了多元化運營的成功底線。
其次，我們來看一下韋爾奇是如何運行年度循環運營體係的：
盡管，在自傳中，韋爾奇對年度循環運營體係進行了描述，但是，我們無法從中把握具體的運行方式。現在，我們來看一下整個循環是如何形成的：
通用電氣的年度循環運營體係由四個季度構成：
第一季度：全球運營經理大會（BOCA）：新舉措和新戰略的實施啟動
1月，在博卡召開全球500名運營經理參加的運營會議，討論的核心是各業務部門遞交的業務清單，宣布啟動新一年的戰略實施計劃。2月，公司上下全力實施新舉措和新戰略；3月，召開CEC會議，對各業務部門進行質詢。第一季度的主要工作是檢查客戶和市場反饋，並檢查實施戰略所需資源是否足夠。
第二季度：C階段：檢查各項舉措的實施進度和效果