法則24
年度循環運營體係
“GE的經營體係可以使思想得以持續流動。”
——傑克·韋爾奇
概述：
韋爾奇在自傳中介紹了通用電氣的經營體係——一種以年度為循環的運營體係。這種體係的前後連貫性令我感觸良深，後來我曾在一些企業中導入這一體係，取得了一定的成效。韋爾奇將之描述成讓公司內部思想持續流動的一種經營體係，事實上，這套運營體係的功能遠遠超出他所描述的。
上個世紀90年代，韋爾奇發動了無邊界運動，取得了非同一般的成功。為了更好的推廣無邊界所激發出來的優秀的思想，韋爾奇創造了以年度為循環的運營體係。這套體係由一係列的計劃和會議構成，韋爾奇將每一次會議都比喻成思想的一塊積木，“每一塊積木都要建築在另外一塊的基礎上，直到思想變得越來越博大，越來越完美。”很多後來加入通用電氣的人員認為，通用電氣最與眾不同的一點就是它不斷向員工們灌輸和強化自己的核心理念：這次會議強調，下次會議還強調，再下次會議仍在強調。正是通過持續的追蹤和檢查，通用電氣眾多業務部門的戰略才得以順利實施。
韋爾奇對這個以年度為循環的運營體係作了係統的介紹：
1月上旬，在由500名高級管理人員參加的博卡會議上，一年一度的經營體係開始運轉了。兩天的日程裏，每個人都有10分鍾的發言機會，他們需要對某個具體的公司計劃發表意見。在這一會議上，最重要的強調思想的交流和傳遞。
3月，韋爾奇會組織公司的最高管理層在克羅頓維爾召開CEC（高級管理委員會）會議。會議中間，各公司領導需要回顧近期的經營狀況，並提出他們對公司各項計劃的最新想法。韋爾奇要求每個人都能夠提出一些對其他業務有幫助的優秀的想法。
4月和5月，公司管理辦公室和人力資源負責人都各個業務現場檢查它們的C類會議。這些會議是群策群力的最佳表現，那些最優秀的員工們為了好的想法和注意不斷爭吵，直至最終確定最可行的方式。通過檢查，高層管理者可以知道各項計劃的進展情況，並對參與計劃的公司員工進行評估。
6月和7月，各下屬公司的領導會到公司總部參加第一次戰略計劃會議，並對公司的業務運營進行戰略回顧。討論的重心主要是行業趨勢和競爭對手，目的是要做到在市場中如何先發製人。
7月，韋爾奇會召開電視追蹤會議，檢查圍繞著戰略所進行的人事變動是否已經落實下去。
10月，公司的170名高級管理人員在克羅頓韋爾參加年度會議。會議對以往發現的最優秀的思想進行再次強調。
11月，韋爾奇將主持第二次戰略會議，各企業的領導者需要陳述下一年的經營計劃。會議中間會安排半天的時間用來討論各項行動的具體方案。在這次會議上，將會有很多新思想湧現出來。
然後，來年的1月份，大家重新聚集在博卡，對一年來最有價值的好思想進行篩選。這些思想將是新一輪的循環充滿激情，因為大家將擁有更多的值得學習和參考的內容。
這個完整的運營體係將通用電氣各項業務部門的戰略連接起來，並使高層管理者能夠對各項業務的進展和實施情況有著清晰的了解。這不僅是公司內部思想得以不斷強大的保障，更是通用電氣多元化為什麼能夠取得成功的核心因素。
要點：
1、思想的強大來源於不斷的積累；
2、隻有持續的跟蹤才可以保證完善的結果；
3、年度循環運營體係將公司整合成一個不可分割的整體；
4、年度循環運營體係是通用電氣多元化發展得以成功的保障；
5、年度循環運營體係確保任何新戰略都可以迅速得到實施。
行動指南：
2005年，在創作《突破——中國企業如何走出戰略迷失》時，我分析了多元化經營與專業化經營之間的差別。作為多元化經營的代表，我對通用電氣公司作了深入係統的研究。最終發現通用電氣的多元化之所以能夠成功，根本原因在於它擁有一套超越於任何單個業務之上的年度循環運營體係。