外行領導內行---團隊建設（1）---被迫放權
改變性格的同時，我也在探索有效的管理方式。由於和譚自強及李平相比，我對於這個產品的開發不論在能力上還是在經驗上，都不如他們，基本是一個外行。如何管理內行便成了突出的問題，因為時間也不允許我先成為內行再開始工作。
當時的狀況逼著我從一開始便不得不虛心地向他們學習，並且對很多我不懂的事情要尊重他們的意見，放手讓他們去做，而我常常成了配角。做到這一點還是挺不容易的。我必須克服自己事必躬親，自己不明白便放不下心來的習慣，去學習信任他人，甚至要把自己的腦袋交給別人去耍。這對我來講，是一個非常大的挑戰，也逼迫我的性格多了一些寬容和大度的成分。在這半年中，有意思的是盡管我是他們的“領導”，但是很多事情都是他們教會我做的。可以毫不誇張地講，是譚自強教會了我項目管理和電視技術，李平教會了我產品管理。
我當時沒有想到的是，我作為外行去管理內行，陰差陽錯地竟然成了我後來工作的最重要的一個特征。在日後的這些工作中，我不僅不斷地學習新的業務，更主要的是我迫不得已地去總結了一些更抽象、更具有普遍意義的管理規律。
這其中我感受最深的是，當你麵對一個不可能完成，並且你自己也並不是很熟悉的任務的時候，其實你最根本的出路，隻能是想辦法讓你的團隊每一個成員把自己的潛力充分地發揮出來。而要做到這一點，你就必須學會放權和信任別人，而不是自以為是地去“指導”或“管理”別人。
在洛杉磯的半年，是我學習放權的開始，真正有比較全麵的體驗，還是1998年到聯想以後的事情。
(本章完)