解決，如何影響最小，而Robin想的是如何係統地解決一類問題，用流程讓項目有序進行，將突發狀況和人為因素對結果的影響減少到最低限度。”
【職場真人秀】
從十天到十分鍾
2006年7月，百度進軍日本的計劃開始進入實質階段。
一個嶄新的搜索引擎從開始研發到上線，一般都需要好幾年的時間，何況還不是母語。但是Robin對負責該項目RD的技術部高級總監崔珊珊下了一個“不盡人情”的上線時間表：“以2007年3月為百度日本網站測試版上線目標，盡快完成前期準備工作。”
軍令如山倒，整個日文搜索團隊開始了fighting。
首席代表陳海騰到了東京，租機房費了很大的周折，雖然比別人快，但算算還是趕不上計劃的deadline。麵對空空的機房，他決定帶著剛在日本招到的兩個工程師自己動手把裏頭的網線硬件給布起來。幹了幾天下來，大家發現一台台手工裝機，沒有規劃地反複布線，雖然每天幹到天亮，累得筋疲力盡，效率卻一點兒也不高，一天也就能裝五台出來。
崔珊珊知道以後，覺得問題出在了方法上，便立即從中國派了一組工程師到日本。派去的工程師很快開發出了一套程序，喝±茶的工夫就可以裝五十台機器；裝網線的時候，先把所有問題都規劃好，一步做完，再也不用返工。這一改進將十天的工作量變成了十分鍾，為日本團隊搶回了時間。
日本那邊在緊張建設的同時，百度總部的對接工作也在抓緊進行。百度日文搜索技術團隊利用做中文搜索積累的驗數據，開發出了很多便捷的小工具，係統解決同類問題，隻用不到一個月的時間就搞定了從中文切詞到日文切詞的轉變。百度從零開始，到完成二十億日文網頁的索引，隻用了六個月的時間。
前人栽樹，後人乘涼
吳毅強第一次聽說“10分鍾內提供數據”頭都大了。這怎麼可能呢？才到商業分析部不久，他覺得百度真是有些苛刻，因為總能在部門的公共郵箱中看到這樣的任務，“昨天的收入好像有問題，10分鍾之內告訴我什麼地方出了問題”，“有部門要五年以來聯盟客戶數量增長特點，10分鍾之內給他們”。過去在另一家互聯網公司的數據處理驗告訴他，10分鍾連找數據都不夠，更不用談分析了。
壹百度2 第三部分 創新求變（1）
這次果然輪到他了，leader的郵件發過來了：“過去的幾個小時內增加了多少次惡意點擊？請在10分鍾內回複。”小強抓著頭皮向一個老同事求助，老同事丟給他一個網址，小強就真的在10分鍾內拿出了數據。
來，那個網址上是這個商業分析部成立以來同事們添磚加瓦逐漸建立起來的一套數據庫——businissintelligencesystem。商業分析部早期的同事們在工作中發現常需要重複地統計一些數據用於回複各部門發來的請求，於是建立起來一套以各部門常產生的需求為分類依據的自動統計歸類流程，將數據整齊地保管在這裏，分門別類，不斷完善，就像一個大圖書館，架構十分清楚。小強需要做的，僅僅是輸入需要的字段，各種數據便一目了然。
小強不禁感慨，以前的百度人幫我做了50分鍾，所以現在，我隻用10分鍾就足夠了。
一個係統的解決方案能為後來人搶回多麼大的時間價值！
【最優化法則】
1.鍛煉係統性思維，發生過兩次以上的事情，就要考慮用係統的方法來解決它。
俗話說，事不過三。如果一件事情反複出現，成為提高效率的瓶頸，而你預計它還會再出現的話，這顯然就是一件應該用更好的辦法一次性解決的事情。如果總是急時抱佛腳用一事一辦的方式解決它，你每次都要付出同樣的代價。磨刀不誤砍柴功，在時間允許的情況下，花一點兒力氣為同一類的問題找到一個係統高效的批量解決方法是非常必要的。如果你總能這樣去思考和解決問題，也會很快成為上司眼中具有係統性思維的高潛力員工。
2.全麵收集需求，歸納其共性，理出流程步驟，找到係統解決方案。
如果你決定用流程來解決一個問題，就請在設計階段盡可能全麵地收集需求，一方麵可以廣泛地征集意見，使你製定出的流程讓更多人滿意，同時也是為了讓你開發出來的流程能滿足現有和可預見時期內盡量多的需求。最後，這個解決方案最好是具有可延展性的，這樣，當新的需求產生的時候，你還可以通過一些簡單的調整而改善它，以適應需求的變化。
3.提出流程開發計劃，獲得領導批準，請專業人員支持。
我們這裏說的發起流程開發計劃並不是讓每個人都去親手開發，在大公司裏基本都有明確分工，不同的流程化解決方案有不同的部門負責開發。如果沒有合適的部門，有時也可以找到外部谘詢公司合作。你需要做的是提出需求，並推動它立項，然後再跟進進程。如果你的公司是初創階段，資金比較緊張，就可以先自己動手做一個實用的版本，以後再推版。