《競爭力》雜誌在此前發表了一篇評論巴菲特的文章，裏麵有這樣一句話：巴菲特的偉大之處不僅在於高額的投資回報率，還在於其健康的投資理念和務實的投資策略。
是的，伯克希爾是否萬無一失，百分之八十取決於巴菲特。而被稱為“股票聖經”的巴菲特《致伯克希爾集團的全體股東信》每每都牽動著數萬投資者的心，倘若將巴菲特每年的報告都看作是投資人的聖經的話，那麼，2007年的這封信就是聖經中的聖經：
我決定讓人生過得輕鬆點，放手讓集團中的優秀經理人來表現，而我的任務，隻是激勵、塑造及加強企業文化及資本分配決策。伯克希爾的所有經理人也以認真的態度及實際的工作成果，來回報我對他們的信任。
2、致股東的一封信。
致伯克希爾集團的全體股東：
伯克希爾集團在2006年的淨值，增加了169億美元。因此，A股與B股的每股淨值，都較去年成長了18.4%。過去42年（亦即現任管理階層接手以來），每股淨值由$19成長至$70，281，平均年複合成長率為21.4%。
這169億美元的淨值單年成長金額，除少數企業因合並後淨值爆增的例外（如美國在線購並時代華納），已締造美國企業史上的新紀錄。當然，埃克森·美孚石油公司及其它的企業獲利金額，還是有超過伯克希爾者，但其獲利多通過股利發放及/或股票回購等方式，交還股東，而不是用來累積在淨值的資本上。
話雖如此，我們2006年所寫下的成績，應該坦承一個事實：我們最重要的事業—保險業的亮麗表現，主要是幸運使然。在曆經2004、2005年颶風的重創（巨災保險的高額理賠金使我們損失慘重）後，終於讓我們鬆了口氣。去年，巨災保險事業已由虧轉盈，並且大有斬獲。
除此之外，伯克希爾旗下的73個事業體，絕大多數在2006年也都有突出表現。讓我們將焦點先放在伯克希爾旗下最大的事業體—政府雇員保險公司（GEICO）上，其管理階層的成就，可說是非同小可。
我的搭檔、伯克希爾的副董事長—查理·芒格，和我現在共同經營的伯克希爾，已經是一個龐大的事業體，其中擁有217，000位員工，年營收直逼1，000億美元。當然這並非我們原先的規劃，芒格一開始是以律師身份起家，而我則將自己視同證券分析師。從這些角色的觀點來看，對於任何形態的大型組織，在運作的健全性方麵，我們都愈來愈抱著懷疑的態度。過大的組織規模，可能會造成決策牛步化、抗拒改變甚至自以為是。丘吉爾曾說過：“人們塑造組織，而組織成型後就換為組織塑造我們了。”事實如下：1965年時市值排名前十大的非石油公司—如通用汽車、西爾斯、杜邦與柯達等，在2006年的名單中就隻剩一家了。
但平心而論，還是有許多大企業的經理人表現非凡，我馬上就能想到一些讓人推崇備至的執行長，如美國運通的切諾特、GE的伊梅爾特及富國銀行的科瓦舍維奇等。不過我認為自己的定位與他們管理方麵的工作有所不同。而且我也不認為自己能欣然接受這些隨著地位而來，像是應接不暇的會議、演說、出差、慈善巡回與政府公關等義務。我很認同美國前總統裏根曾說的話：“繁重的工作也許壓不死人，但何苦冒這個險呢？”
因此我決定讓人生過得輕鬆點，放手讓集團中的優秀經理人來表現，而我的任務，隻是激勵、塑造及加強企業文化及資本分配決策。伯克希爾的所有經理人也以認真的態度及實際的工作成果，來回報我對他們的信任。對於過去42年來的績效，尤其是2006年的優異成果，芒格和我感謝他們的努力。
評量標準。
芒格與我用來衡量伯克希爾的表現與評估其內在價值的方法有很多種，其中並沒有任何一個絕對標準能用以評估伯克希爾。
然而，在這裏還是可以舉出兩種非常重要的衡量基準，其中之一便是每單位股份所持有的投資金額（包括現金與約當現金），在計算時，我們排除了財務部門所持有的單位，因為其大量的融資負債，會抵銷大部分的投資價值。以下是自從現任管理階層接手伯克希爾到現今的數據紀錄（見表一）：
早年，我們將大部分的留存利潤及保險浮存金投資有價證券，故長期的投資成長率十分快速。然而近年來我們逐漸將重心從證券投資轉為企業經營權的收購。這樣我們投資金額的增速減慢了，但卻讓我們在非保險業務的盈利加速成長。以下為非保險事業的稅前盈餘（見表二）：
去年伯克希爾在非保險事業的稅前盈餘增長了38%，伯克希爾成為越來越多的企業主和經理們的“首選買家”。起初我們的優勢局限於美國，且抱有這種觀點的多半是私有企業。去年我們的國際化開始小步前進了。
收購。
為了好好利用現金，我們需要“大象”級的收購對象，而放棄一些“小老鼠”項目。