1983年，卡爾·理查德接手富國銀行時，富國銀行正處於管理混亂的時候。但是，卡爾·理查德對這個實力強大的公司充滿信心，他有決心帶領銀行走出混亂的局麵。他認為一家銀行要成為卓越的關鍵不在於什麼時髦的新戰略，而在於必須清除100多年來管理不嚴，成本過高的舊傳統。卡爾·理查德說，“銀行業浪費過多，清除這一傳統習慣需要嚴格管理，緊抓不放，而不能靠一時的聰明。”為了規範管理，卡爾·理查德明確指出：我們並不是整別人而自己高高在上。他從領導人的辦公室入手，從上至下，嚴格削減並控製成本，毫不手軟，甚至到了“不近人情”的地步：
他凍結了公司高管兩年的薪水，關閉了主管專用的餐廳，隻配備了一個類似於大學食堂的餐廳。關閉了高管專用電梯，賣掉了公司的直升機，並且禁止主管辦公室用綠色植物做裝飾，理由是保養澆水的費用過大。撤掉了主管辦公室供應的免費咖啡，取消了每年贈送給高管的聖誕樹。並規定工作人員自己裝訂報告。
在業務方麵，卡爾·理查德進行了大力整頓。富國銀行停止了他們並不擅長的國際業務，把精力集中於美國西部地區。由於卡爾·理查德的努力，富國銀行轉變為世界上運作最優秀的銀行之一。富國銀行的股價也一路攀升，在1990年代早期，曾高達86美元。
3、巴菲特的機會。
後來，由於經濟衰退，投資者擔憂經濟衰退會導致商用和民用房地產貸款的損失，這些損失會嚴重影響銀行股，因而紛紛拋售。而富國銀行剛好是加利福尼亞所有銀行中房地產貸款最多的銀行。而且當時因為富國銀行並非一次性提取巨額貸款損失超額準備金，而是在兩年間陸陸續續提取，這使得投資者開始懷疑富國銀行是否有能力承受巨大的房地產貸款壞賬損失，所以投資者紛紛賣出富國銀行的股票。到10月份，富國銀行股票賣空收益高達77%。差不多就在這時，巴菲特逆勢以2.9億美元，5倍不到的市盈率買進富國銀行10%的股份。
當時，富國銀行的帳麵資產高達560億美元，股東權益報酬率高達20%，資產報酬率則為1.25%，買下它10%的股權相當於以買下一家50億美元資產100%股權。但是如果真要有這樣條件的銀行，它的報價可能會是2.9億美元的一倍以上。就算真的可以買得到，巴菲特還要麵臨另外一個問題，那就是找不到像卡爾·理查德這樣的人才來經營。
1991年4月15日的《福布斯》為此發表了一篇文章，其中引用了查理·芒格對伯克希爾投資富國銀行的評論：“這完全是在管理上的賭注。我們覺得他們能比其他人更快、也更好地解決難題。”
查理·芒格說得對，他們就是被卡爾·理查德的成本意識所打動。據說卡爾·理查德有一次發覺，一個主管打算買一顆聖誕樹擺在辦公室時，他告訴那位主管要用他自己的錢來買，卻不能花銀行的錢。對此查理·芒格在1991年伯克希爾股東大會上說：“我們聽說這件事以後，增持了更多富國銀行股票。”
巴菲特清楚地知道，擁有一家銀行的股權，絕非沒有風險。第一個風險，像加州的銀行就因為位於地震帶而必須承擔客戶受到大地震影響而還不出借款的風險；第二個風險是屬於係統性的，也就是嚴重的企業蕭條或是財務風暴導致這些高負債經營的金融機構，不管經營的再好都有相當的危機；最後一個風險是市場當時主要的考慮點是美國西岸的房地產因為供給過多而崩盤的風險，連帶將給銀行承擔巨額的損失，而富國銀行就是市場上最大的不動產借款銀行，一般人都認為它最容易受到傷害。
但是，巴菲特有自己的看法，盡管以上所提到的風險都很難加以排除，當然第一點與第二點的可能性相當低，而且即使是房地產大幅的下跌，對於經營績效良好的銀行也不致造成太大的問題，可以簡單地算一下，富國銀行現在一年在支付3億美元的貸款損失準備之後，稅前還可以賺10億美元以上，今天假如該銀行所有的480億借款中有10%在1991年發生問題，且估計其中有30%的本金將收不回來，必須全部轉為損失（包含收不回來的利息），則在這種情況下，這家銀行還是可以達到損益平衡點。巴菲特判斷，如果真有一年如此，這種情況發生的可能性相當低，則他們應該還可以忍受。
在1992年以後巴菲特繼續買進富國銀行股票，使伯克希爾·哈薩維在富國銀行的股份累加到22%。結果正如巴菲特所料，市場對於房地產災難的恐慌並沒有出現，1993年年末富國銀行的股價大幅反彈，飛漲到137美元，相當於巴菲特買入價格的近3倍。
4、富國銀行驕人業績的成因。
到2004年底，富國銀行總資產4280億美元，擁有15萬的員工、2300萬的客戶，擁有6046家分支機構，在《財富》雜誌中利潤排行第十七名。