華為內部虛擬股票製度帶給我們的啟示是，重視員工利益，實行公平激勵製度，以人為本，做好人力資源管理的優化，是民營企業需要重視和解決的難題。畢竟人才是這個世界文明的締造者，才是企業生存、發展及提高生產效率的基礎。
留人用人，華為公司薪酬體係戰略
任正非說
能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的製度，就是提倡大家做實。
華為員工的高薪酬在業界極負盛名，通過利益分享來團結員工，將員工個人利益與公司利益緊密結合在一起。盡管華為也有大量人員流動，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強勁的戰鬥力，而這與華為的薪酬體係不無關係。
首先，讓我們來簡單了解一下華為公司薪酬體係戰略的幾個發展階段，看一看華為薪酬體係是怎樣建立並發展起來的。
第一個階段：1988～1996年。此時，華為處於創業初期，非經濟性薪酬處於主導地位，公司實行的是內部成長戰略，內部資源貧乏，外部環境惡劣，企業發展受到人力、財力、物力的限製，通信人才的急需與無法支付競爭性薪酬也是當時的主要矛盾，這個階段華為的薪酬和福利都低於市場平均水平。
但是，當時創業的衝動和對成功的憧憬，卻吸引了一批優秀人才來到華為，此時華為薪酬激勵主要是靠支付員工非經濟性薪酬，如隻要幹出業績，剛畢業兩年的大學生也可以管理一個五六十人的部門。當時，華為出現了19歲的高級工程師，7天成為高級工程師的飛速提升以及虛擬股權激勵製度。2002年以前，華為員工年終獎發放的不是現金而是股權。
第二個階段：1997～2002年。華為在這個時期處於高速發展階段，1997年以後，華為開始多元化經營，對優秀人才的需求巨大，此時的華為主要采用“壓力+補助+加班費+獎金”的方式，每個薪酬要素又有自己的特色，基本結構大致為“基本工資+股票+福利”。
此階段的華為薪酬體係中，包括了基礎薪酬、崗位薪酬、學曆薪酬、職務薪酬、技能薪酬，等等。如2000年華為應屆本科生起薪4000元，碩士生起薪5000元，社會招聘進入公司的員工，3個月左右加一次薪，加薪幅度200～3000元不等。當時，華為的薪酬水平已經比深圳一般公司高出了15%～20%，高薪酬作為企業第一推動力開始將華為推上高速發展的軌道。
我們要培養商人，不是培養教授，不要搞學術論文。我們的價值評價體係要調整，漲不漲工資要看你是否為公司創造利潤，而不是看你的學術論文有多好。
——引自《任正非在華為通信工作會議上的講話紀要》（1997）
此階段華為全員持股也逐漸轉變為虛擬受限股，從“普惠”走向“重點激勵”，華為福利機製不以身份和資曆來分配，而是按貢獻大小作為利益分配的標準，這也烙上了華為獨有的標簽。華為人力資源管理將其視為動態分配機製的體現，將獎金發放視為一種藝術，各項補助、加班費都體現出“人本管理”的思想。
第三個階段：2005年至今。2005年，華為高層進行了多輪激烈討論，最終決定幹部選拔以績效為準，績效在前25%的才看關鍵行為過程，沒有進入前25%的，不在提拔之列。這樣，華為就從製度層麵杜絕了通過拉關係、走後門晉升。2006年，華為進一步推行了薪酬改革，華為薪酬製度開始實行按責任、績效、貢獻付酬，而不是按資曆付酬。具有奮鬥精神、勇於承擔責任、衝鋒在前並做出貢獻的員工是此次薪酬改革的受益者，安於現狀的老員工會被公司從崗位上調整下來。
總體來說，高薪酬必然會帶來高滿意度及忠誠度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業薪酬缺乏市場競爭力，就會造成企業核心員工流失，進而陷入企業不斷招聘新員工以滿足企業運營，而老員工不斷離職的惡性循環。這對企業而言是致命的巨大浪費，華為的薪酬製度改革與發展給企業帶來的啟示就是，薪酬製度的公平性與競爭力是相對的，需要根據企業所處的發展階段和經濟承受能力來決定。
拓展解析
薪酬設計是人力資源管理建設的重要一環，企業在薪酬設計方麵，必須同時考慮外部環境與內部的公平性，而且薪酬體係必須與企業發展戰略相匹配。從華為人力資源建設方麵可以看到，華為在創業初期，由於受到資源的硬性約束，企業隻能通過整合和利用自身所擁有的資源來強化組織優勢，也就是實行內部成長戰略。
即便當時華為在創業初期，薪酬低於市場平均水準，華為通過與員工共擔風險，體驗創業和開發新市場的激情，分享企業未來的成功這些非貨幣性的激勵政策，形成了華為早期薪酬戰略。在進入高速發展階段後，華為開始改變策略，一直采用有競爭性的薪酬模式，吸引大量人才，這種薪酬戰略推動了華為的高速成長。
隨後，華為開始實行績效評價體係，1996年，華為從英國引進任職評價體係，又請美國HAY公司作薪酬顧問，並在此基礎上進行了新一輪的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題，使華為的薪酬體係實現了內部公平與外部競爭的統一。
華為不斷變革的薪酬戰略，也恰恰說明了薪酬製度隨組織內部條件和外部環境變化而改變的重要性。以工作為導向，注重組織短期利益及內部資源開發利用，將薪酬視為成本中心的傳統薪酬策略，越來越無法適應現代企業發展的需要。當前，企業薪酬戰略必須要與企業戰略緊密結合在一起，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷地提供有競爭性、高績效的人力資源，而這才是企業實現戰略目標的強大保證。